王強是一家公司的經理。上任後製定了一系列規劃，有長期的，也有中、短期的。其中很大一部分當時被認爲是很有戰略眼光和市場前景的。但一年過去了，這些“偉大”的計劃最終化爲泡影。
王強擁有這個行業中最令人羨慕的團隊、先進的管理手段和技術設備，但在與對手的競爭中，公司依然不能取得優勢。作爲上市公司，企業不得不降低收益預期。不久，王強也被董事會調離。
美國人事決策國際公司的劉女士指出，“企業的戰略之所以失敗，其原因就在於它們沒有被很好地執行。經理人要爲此承擔絕大部分責任，要麼是他沒有足夠能力去落實，要麼是他做出了錯誤判斷。
美國abb公司董事長巴尼維克也曾說過：“一位經理人的成功，5％在戰略，95％在執行。”因此，提高‘執行力’對經理人來說非常重要”。如何才能提高經理人的“執行力”呢？以一支球隊的教練爲例。教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應該通過實際的觀察來發現球員的個人特長，只有這樣才能爲球員找到更好的位置，將自己的經驗、智慧和建議傳達給自己的球員。對企業經理人來說，情況都該如此，只有那些參與到企業運營當中的經理人，才能擁有把握全局的視角，並且做出正確的決策。爲此，經理人必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營。並在此過程中落實各項計劃。
劉女士表示：“上述工作都是執行的核心，而且無論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。如果一支球隊的.教練只是在辦公室與新球員達成協議，而把所有的訓練工作都交給自己的助理，人們可以清楚地預料到結果會怎樣！”
首先，經理人在企業內應建立一種“執行文化”。在建立企業執行文化的過程中，經理人的示範作用非常大，從某種意義上說，經理人的行爲將決定其他人的行爲，從而最終其將演變成爲該企業文化中的一個重要組成部分。經理人必須體現一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不會回家。
如何讓員工心悅誠服地自願多用心，將工作執行得更好？最重要的就是要將企業的獎勵制度和執行力連結起來。假設企業將員工的執行力分爲abc三級，接下來，企業一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養出有執行力的文化。