財務管控模式要與集團整體管控模式相匹配，只有這樣才能支撐集團戰略目標的達成;另一方面，集團管控模式的選擇也受制於財務管控的能力，比如財務管控的能力很弱的公司，一般不敢輕易採用分權的管控模式。下面是小編爲大家分享最新金蝶財務部總經理徐清平經驗分享，歡迎大家閱讀瀏覽。
財務團隊建設
在徐清平看來，集團財務管控有不同的模式，不同行業、不同發展階段的公司有不同的關注點，但無論選擇哪種模式，財務團隊的建設和管理是至關重要的。“我們一方面非常重視信息化建設，實現數據處理及內部控制由系統自行控制，儘可能地減少人爲干預，同時又不斷加強財務團隊的建設。因爲市場變化很快，必須有專業人員深入業務一線，對業務變化及時做出反應，才能確保集團內控體系持續有效，所以財務團隊要有很強的專業性、敏感性以及原則性。”徐清平說。
徐清平還告訴記者，金蝶財務部發布了《金蝶財務人員管理辦法》，明確了各級財務人員的定位、職責及授權體系，貫徹公司文化和核心價值觀，並針對財務人員的崗位特性，在公司“三大紀律、八項注意”的基礎上提出財務人員的“八大高壓線”，努力打造具有共同價值觀的專業團隊，正因爲此，金蝶財務線一直是公司最具有執行力、戰鬥力的專業團隊。
全面預算管理
徐清平坦言，預算管理是財務管控的核心，但國內很多企業在預算的前瞻性以及預算對業務戰略的支撐方面還有很大的空間。在金蝶，全面預算管理實施近10年，一直堅持預算團隊全程參與公司戰略制定的研討過程，而不是僅根據管理層確定的戰略開展預算工作。雖然戰略研討過程中有很多反覆，有激烈的討論，甚至碰撞了一圈又回到原點，但對預算團隊來講，這些絕不是浪費時間，而是熟悉戰略背景和動因的契機，以此展開的預算工作也不限於單純的財務數據了。
預算管理的一個關鍵要素是權責匹配，在金蝶，所有關於組織設置的發文都會同時認定該組織的責任屬性，如利潤中心、投資中心或成本中心。只有各責任中心的屬性認定清晰，才能在預算上匹配相應的責任，績效考覈也更具有針對性。但是責任屬性並不是固定的，如成本中心的下級組織也可以認定爲利潤中心，以財務部爲例，預算部和會計部認定爲成本中心，資金部和稅務部則認定爲利潤中心。因此，雖然會計部和資金部都是財務部的下級組織，但其預算審批的依據是不同的。
績效考覈可以使各責任中心目標明確、行動一致，但也給跨部門合作帶來了難題。徐清平說：“金蝶作爲集團型公司，需要跨部門合作的事項是非常多的，但每個部門都有自己的考覈目標，不可避免地會優先處理對目標有直接貢獻的工作。我們通過內部資源市場化較好地解決了跨部門合作難的問題，所謂內部資源市場化，就是所有需要其他責任中心支持的事項，全部按市場化價格進行內部結算。”
資金集中管理
在資金管理上，金蝶目前對所有下屬單位的資金實施集中管理，通過對網上銀行的有效利用，對集團所有資金賬號的收支進行實時監控和控制。資金操作方式上採用的是收支兩條線模式，徐清平認爲，其實如何“支”更能體現一個公司的財務管理思想和導向。據他介紹，金蝶強調下屬單位的全面經營責任，下屬單位除了要負責收入和利潤外，還要承擔資金收支平衡的責任。“充分授權下屬單位，把他們視爲真正獨立的公司來運作，他們當然也要承擔資金的壓力，促使每個單位加強業務過程管理，合理安排收支節奏。”曾任金蝶東北區和華南區財務總監的徐清平，深知下屬公司“弦兒繃得很緊”的狀態。每一項投入，除了業務計劃的合理性，還要考慮在集團總部資金池裏的資金存量。
集中採購管理
徐清平還特別談到金蝶的集中採購管理，目前金蝶常規採購主要包括固定資產、廣告市場、專業服務等。“採購成本的空間很大，我們有個集中採購平臺，集中採購範圍內的.商品全部由總部統一採購，各責任中心在採購平臺中申報需求，經過預算審批後由總部負責採購，受益單位承擔費用。對於部分不適合統一採購的商品，則由總部認證一批供應商，各責任中心向指定供應商自行採購。”徐清平坦言，集中採購的意義在於，集中採購數量優勢，對供應商的議價能力更強，節約了直接採購成本和管理成本。
財務業務一體化
自公司成立以來，金蝶財務部都是用自己最新的軟件以及最新的版本。徐清平笑談，如果我們自己都不敢用，還怎麼賣給客戶?當然，也要讓研發部門說服財務部應用他們的產品。作爲一個規模不斷擴大的集團型公司，金蝶自身的信息化建設也很具有代表性，其中財務系統經歷了三個發展階段：分佈應用、集中式應用，以及財務業務一體化。
徐清平介紹，金蝶的財務業務一體化全面實現了財務系統與業務系統的無縫集成，大量數據收集和整理便成了業務人員處理日常業務時自然完成的工作，財務單據全部由業務單據轉化而成，確保“一點錄入、全程共享”，沒有人爲的調整和干預;另一方面，財務業務一體化有效地推動了業務標準化和規範化，由於公司的規章制度都融入到系統流程，不符合要求的業務無法在系統中處理。
徐清平補充道，“數據按一定規則處理就變成了信息，信息經過提煉就成爲商業智慧。我們就是要在財務業務一體化的支撐下不斷提煉商業智慧，支撐公司管理決策，金蝶財務系統有個信息發佈平臺，通過信息平臺，各級管理人員可以在授權範圍內實時掌握所負責業務的經營信息。”
向管理會計轉型
現在公司的業務部門已經不滿足財務提供的總體經營數據，他們需要不同維度和顆粒度的經營信息;另一方面，在強大的信息系統支撐下，以往佔財務人員大部分工作時間的財務會計工作變得較爲簡單，如賬務處理、報表編制等，現在財務團隊有轉型的條件。
“我們提出財務人員向管理會計轉型，爲管理決策服務，轉型最大的變化就是從滿足外部需求到關注內部管理需求，不能僅滿足於財務數據提供者的角色。”徐清平說，“管理會計轉型關鍵有兩點，一是加強財務的業務思維，要求財務人員有業務感覺，能從業務角度思考財務管理，將財務思維滲入到業務全流程管理;二是強化業務的財務思維，引導業務經理從單一職能角色向全面經營角色轉型，堅定公司品牌信念和品牌承諾，塑造長期經營、持續經營和全面經營意識。”