在深度營銷模式下，一方面，人員管理是區域營銷管理中的一個重組成部分，是各層次的區域營銷管理者的重要職責之一，人員管理的成效直接影響到執行層面的力度。另一方面，管理是很多企業的短板，人員管理也是如此。影響人員管理效率的因素主要有兩方面，一是公司的整體政策和導向，二是區域管理者的能力和素養。
那麼拋開企業層面的問題，作爲區域營銷管理者，如何合格的履行自身的人員管理職能，乃至打造一支有序的、和諧的、有凝聚力的團隊呢？
------淺談區域營銷管理者的人員管理職能
最近一朋友談到在一知名企業面試時，主考官提了一個問題：如何管控好你的下屬的工作？由此引出了我對區域營銷主管在營銷管理工作中有關人員管理及團隊建設問題的思考。
在深度營銷模式下，一方面，人員管理是區域營銷管理中的一個重組成部分，是區域營銷管理者的重要職責之一，人員管理的成效直接影響到執行層面的力度。另一方面，管理是很多企業的短板，人員管理也是如此。
影響人員管理效率的因素主要有兩方面，一是基於企業整體管理水平的人員管理政策和導向，二是基於區域管理者自身能力和對於人員管理工作的認識。
那麼拋開企業層面的問題，作爲區域營銷管理者，如何才能合格的履行自身的人員管理職能，乃至打造一支有序的、和諧的、有凝聚力的團隊呢？
一、提高認識，思想重視----樹立正確的人員管理觀
區域管理者未能合格的履行自身的人員管理職能，一方面是管理能力缺陷，此乃“非不爲也，是不能也”，而另一方面是由於對人員管理工作重要性的認識不足。
我們知道，營銷工作的成敗一在於策略是否合理，二在於執行是否到位。區域執行力提升的關鍵在於你是否擁有一支“團結緊張、嚴肅活潑”的團隊，而打造一支合格的團隊，是需要管理者殫精竭慮的。
遺憾的是，我們可以看到在現實工作中，很多區域營銷管理者（包括從負責全國市場的營銷總監到一個城市的片區負責人）對於人際應對樂此不彼，或熱衷於銷售手段和技巧的運用，疲於交際，雖也時常大談團隊建設、人員激勵等，但大多流於形式，在人員管理上鮮有真正花時間與精力去提高認識、制定合理的規劃、使用合適的手段。這就是對於此項工作的思想認識不足，對其重要性認識不夠。
所以，樹立正確的人員管理觀，重新調整人員管理工作在本職中的位置，是做好此項工作的前提。
二、加強管理修爲，提高管理質素------具備合格的管理能力
人員管理工作屬於管理範疇而非營銷手段，而很多區域管理者都是因爲在從事一線銷售工作、單兵作戰時取得優秀的業績而被企業提升到管理崗位上的，因此，缺乏管理實踐的經驗；另一方面，具備成熟、完整的管理思想的營銷人員也並不是大多數；同時很多企業的培訓體制不完善，人員崗前、在崗培訓工作往往流於形式或缺乏針對性，這樣就會導致很多“銷售精英”一旦提升到管理崗位後，其知識和能力結構與崗位不匹配，出現管理能力短缺的現象。
對此，一方面企業要加強培訓體系的建設，作爲個人，則應主動完善自身的能力結構和知識結構，提高管理素養，我認爲主要途徑有二：1、主動學習：
即加強對管理理論常識的學習和掌握，學習的途徑有很多，如向別人請教、與同事討論，聽公開課等，但對於理論學習來說，必須要有系統性，即要了解管理學的基本框架，掌握基本的管理工具，唯有如此，才能運用於指導工作實踐。這就要求學習者必須在運用其它學習方式的同時，系統的去閱讀一本管理學的著作，作爲初學者應以簡明讀本爲宜。
2、主動實踐：
對於很多從基層逐步走上管理崗位的營銷管理者來說，其營銷手段和銷售技巧的運用即業務能力往往是很突出的，但對於人員管理尚處於一種“下意識”狀態，因此，瞭解了自身的能力短板後，在完善理論同時還應主動結合理論，進行管理制度的完善、管理工具的使用、管理成效的評估等實踐工作，從“下意識”變爲“有意識”，在實踐中領會和提高。
三、怎麼管、管什麼-----構建自身的人員管理思維體系
那麼如何全面開展人員管理工作，人員管理究竟該做什麼工作，管理者應扮演什麼角色？這就要求管理者要有較完善的思維體系。筆者結合實踐，談談自已的認識：
（一）制定合理的人員計劃：
即進行下一營銷週期的定崗定編，制定階段性的人員需求計劃。階段性的人員計劃要求能結合本區域營銷工作的實際預測、發掘本區域的潛在人員需求，要求具有前瞻性、合理性
（二）善於識人：
有兩種情況，一是若本區域擁有招聘權，則在招聘實施時要善於對應聘人員進行綜合考察，原則是應聘人員須與崗位匹配。要考慮到雙方的需求是否契合，即招“合適的”，並非一味追求某一方面。二是要在日常的工作中要注意觀察、瞭解自已的團隊成員，做到知人善任、取長補短。
（三）勤於育人作爲團隊的“帶頭大哥”，引導、培育自已的團隊成員，提高團隊成員的綜合素質，以利於轄區業務工作成效的提升，於公於私都責無旁貸。具體要求有：
1、率先垂範：作爲團隊的管理者，任何事情都要求以身作則，嚴格要求自身的行爲，爲團隊成員樹立榜樣，以此引導下屬的行爲
2、培訓、指導：要充分利用業務例會、下市場、個別溝通等機會和形式對下屬進行工作指導、業務技能培訓乃至爲人處世原則的傳授等。這就要求管理者同時還要試着做個合格的培訓師、導師
3、完善區域人員培訓計劃，這一點需要根據所在企業的實際情況，合理規劃預算及培訓科目、日程、形式等
（四）合理的責、權、利安排
這是人員管理中的中心工作
1、讓下屬人員明白自已的“責”
“責”主要有兩個方面，一是在人員設置時就要有明確細緻的崗們職責，即這個崗位是做什麼的；二是要根據區域現狀爲所屬人員作出階段性的工作任務安排和目標設定，以一個月份來說，區域主管要在月度例會上對下月的工作對每一個下屬人員進行明確的工作規劃和安排以及月度目標下達，即要讓其知道下月該做哪些工作，要做到什麼程度。
這樣既能保證階段性業務策略的正確貫徹也讓下屬業務人員做到心中有數，不至於因不知道該幹什麼而無所事事。
2、要善於分權
很多區域管理者把下屬當成自已的附屬品和簡單的工具，把所有權力都集中在自已手中，什麼事都要得到自已的首肯才能執行。有的管理者初涉管理崗位，經常犯這樣的毛病，認爲這樣才能體現自已的份量，孰不知，這恰恰是不懂管理的體現。一方面如果權責不統一，沒有合理的必要的授權，那就會造成下屬在工作時患得患失，消極等待，長此以往，就會喪失工作的主動性和積極性，乃至蛻變成“應聲蟲”，上級說了就幹，不說就不幹。另一方面，管理者過於集權，視自身爲“至高無上”，就是主動的把自已從團隊中孤立出來。
這樣一來，你所轄的區域營銷工作就會變成你“一個人的戰鬥”!
3、學會使用“利”這一管理工具
這裏的利，指的是對下屬的激勵，在一個團隊中，必須學會經常對下屬行進行恰當的激勵，其實質就是獎優罰劣，給先進者以動力，使後進者感受到壓力並變壓力爲動力，這樣才能保持一個團隊的活性。
做好激勵工作主要有三方面，一是完善制度，二是要公正執行，三發揮激勵藝術
3．1完善制度首先要結合企業制度建立健全區域的激勵制度,使之有據可依；激勵的形式一爲物質激勵，如通過月度評先，對先進個人獎勵一定數量的現金或獎品；對月度最差個人實施相應的物質處罰，以示懲戒；二爲非物質獎賞，這不需增加管理成本，但運用得好，可起到更明顯的激勵作用，很多人可能都有體會，有時可能上級的一句不經意的褒獎都會讓自已精神大振，激動不已，總想着如何通過努力做出更出色的業績，生怕辜負了“領導的信任和肯定”
3．2有了制度後，如何去運用，其一個重要的原則是必須嚴格執行並做到會開公平公正，這樣方能服衆。
3．3除了依制度行事外，激勵還需講究藝術性。我的體會，其一要多褒揚少責罰，其二要多當衆褒獎，三要儘量避免當衆批評
（五）嚴格、有效的工作監督
對下屬人員的職務行業必須進行必要的、到位的監控，沒有了監控，對遠離組織的銷售人員來說，就成了“野外放羊”了。
那麼如何進行有效的監控呢？主要方式有二，一爲直接監控，二爲間接監控。
1、直接監控：即下市場對員工的工作任務完成情況進行現場檢查；
2、間接監控：方式有很多，如通過本月的工作文件和銷售數據（鋪貨率的增減、新增客戶數、日工作記錄、週報、月報、等）的檢視和分析，來判斷其工作狀態；還可通過與相關的代理商經銷商交談來了解。
應該強調的是，對銷售人員進行工作監督是必要的，但要注意一個度，避免“過度監督”，例如，有的企業派專人每天對駐外人員當日計劃拜訪客戶進行電話跟蹤覈實，這樣的現場式的管控不僅有違銷售工作的性質，而且使銷售人員感到緊張壓抑，有失對人的基本的信任和尊重，客觀上也把員工人爲的推向了企業的對立面 （六）、進行階段性的組織調整
主要結合兩方面的因素對組織進行階段性的調整，一要根據區域崗位需求的變化對現有人員進行增刪，二是根據下屬員工作的工作表現對其崗位進行調整，該升的升，該降的降，仍不符合崗位要求的要及時清退。這樣做有利於維持組織與業務工作的之間的契合與和諧。
四、致力於打造有序的、和諧的、有凝聚力的團隊
1、用制度保駕---使之有序
團隊的意思可以通俗的理解爲一羣人爲了一個特定的目標以某種方式或紐帶集聚在一起分工協作，以達成共同之目標或理想。那麼如何使這個團隊保持有序的運轉？顯然需要某種“規矩”，古云：無規矩不成方圓。可以設想一下，如果一個國家沒有了法律會怎樣？水泊梁山沒有了“江湖之義氣”又該如何？一支軍隊缺少了軍紀，還能打仗嗎？，同樣的道理，一個企業及其分支機構，也需要有“規矩”，這就是企業的管理制度。
所以團隊打造，制度是保障，是基礎，首先必須從制度建設做起。
2、情感揉合---使之和諧
團隊是由一個個鮮活的人組成的，不是冰冷的機器，而制度是死的，是剛性的，對團隊的管理光有制度是遠遠不夠的，那麼如何去統一這一矛盾？我認爲主要有二：一是對制度的執行要原則性與靈活性相結合，二是加強與下屬之間的交流。有了靈活性，就會避免衝突；有了交流，“心結”就會化解。這也就是執行制度最爲嚴格的軍隊，也要設“政委”的原因。
3、用文化駕馭---使之凝聚
一支有戰鬥力的團隊首先需要有凝聚力，一支富有凝聚力的團隊也必然是一支有戰鬥力的團隊。如何使團隊成員凝聚在共同的目標之下？答案就是，必須賦予你的團隊以文化特質。可以說，文化是一種軟性的制度，是團隊成員凝結的紐帶，是促使團隊昇華的“無形的手”。
不同的團隊有不同的文化，一個黨派有自已的綱領，一支宗教有自已的信仰，凝聚一個民族的靠的是“民族大義”，西點軍校除了嚴明的軍紀，還有“永遠沒有藉口”的自律文化。
那麼作爲一個區域營銷管理者，在團隊文化建設中如何作爲？
首先提煉出你的團隊文化的主旨和要義。文化有的是與團隊共生的，有的則需要去鍛造，團隊文化需要去蕪存精，基本的原則一是積極向上，二是有利於團隊目標的實現。這是建樹團隊文化的第一步。
第二，在管理過程中，對團隊文化的主旨和要義進行引導、堅持、貫徹、傳播、渲染，使之成爲團隊成員活動的一種被廣泛自覺尊崇的規範和指導。
五、從一個合格的崗位管理者轉變爲一個令人尊崇的領導者
1、崗位型管理者與領導型管理者
上級爲什麼能管理下級，業務員爲什麼要聽區域主管的？是因爲在這個組織中，區域主管這個崗位賦予了其管理業務員的崗位權力，離開了這個崗位，崗位權力就隨之消逝了，業務員就可以不再聽你的了。所以經常有很多離開了管理崗位的人發出“人走茶涼”的嘆息。
僅靠崗位權力行使管理職能的人，只能稱之爲崗位管理者。
也有部分管理者，能長時間得到下屬的擁戴，甚至於離開此崗位後，仍能對其舊屬發揮影響力，下屬對其服從不僅因爲其崗位權力，還有來自心底的尊重和認同，這樣的管理者就可尊之爲領導型管理者。
2、做一個讓下屬尊從的“領導”：
“領導”型管理者之所以獲得下屬的尊重和認同，除了崗位權力外，更重要的因素來源於其個人，如高尚的人格、公平公正的處事原則、淵博的學識或其它方面出衆的才能和成就等，我們估且稱之爲“個人魅力”，所以要成爲一個領導型管理者必須集崗位權力和個人魅力於一身。
