在現實社會中，各種制度頻頻出現，制度就是在人類社會當中人們行爲的準則。那麼相關的制度到底是怎麼制定的呢？以下是小編整理的公司項目管理制度，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。
公司項目管理制度1
項目管理的五大過程
1.啓動：批准一個項目或階段，並且有意向往下進行的過程。
2.計劃：制定並改進項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實現所承擔項目的目標。
3.執行：協調人員和其他資源並實施項目計劃。
4.控制：通過定期採集執行情況數據，確定實施情況與計劃的差異，便於隨時採取相應的糾正措施，保證項目目標的實現。
5.收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結束。
在企業中通常將組織的管理分成兩個重要的組成部分，一是運作管理;另一個就是項目管理。一個企業的發展戰略一旦確定，他就需要運作管理和項目管理兩個輪子來支撐。
運作管理解決組織的日常工作如何有效的運轉，而項目管理
理則幫助企業通過一個個具體的項目來成功實施企業的宏偉戰略。從軍事管理的角度出發，運作管理的作用是平日練兵;而項目管理的作用是通過更新裝備、組建新兵種、組織實戰演習，投入實際戰鬥來實質性地提升整個組織的作戰能力;對於企業來講未來發展的方向是通過運作管理爲基礎，以項目管理作爲企業管理的核心思想逐步提升企業自身的價值。
現在在公司中我們經常談到的兩個字就是項目，比如：今天我又接了一個什麼項目、我又是公司某項目的項目經理等。但如何確定一個合理、可行的項目;公司如何建立一套適合自身發展的項目管理機制，對於很多公司來說從未認真而仔細的思考過。這就是爲什麼在我國很難實行一套標準的項目管理辦法的根本原因，也是我們爲什麼在項目管理上與發達國家產生巨大差距的核心問題。
所以如何建立起一套良好的項目管理機制是企業項目管理能否順利實施的重要標準。但如何建立起一套成功的項目管理制度是困擾企業發展的長期問題，在此，我總結了自己在工作中的一些經驗特別提出來供大家進行參考。
1、首先，企業要充分的認識到項目管理不是一個單獨的體系，而是企業管理中一個重要的組成部分，我們在推行項目管理制度要牢記“系統”觀念，做出的決定要從公司的整體出發進行考慮。
在美國項目管理協會(PMI)出版的《項目管理知識體系指南》20xx版中曾將項目管理的知識體系分爲九大部分，其中將項目的整體管理、項目的進度管理、項目的成本管理列爲項目管理的核心部分;而將項目的質量管理、項目人力資源管理、項目的溝通管理、項目的風險管理和項目的採購管理列爲項目管理的輔助過程。而後面提到的項目管理中的輔助過程往往現在已經成爲了企業管理中一個獨立的管理內容，它所產生的作用是支持項目中的核心過程，從上述分析中可以清楚的看到項目管理是一個有機的整體和企業的管理密不可分。
但要是項目管理方法與企業的現有管理制度產生了矛盾應該怎樣進行處理呢?這就需要掌握一種平衡的原則，根據企業發展的階段和實際的狀況，調整企業項目管理的兩種思路：
A、以企業現有的管理制度爲基礎，各部門有自己的管理要求，用項目管理制度將這些管理制度聯繫起來，通常這種方法適用於企業管理制度已經成形的狀況。
B、以項目管理需求爲出發點，首先確定適宜的項目管理制度和流程，然後結合各部門的特點和項目管理制度進行調整，使兩方面充分結合。這種方法主要適用於剛剛成立、並且急於想推行項目管理的新公司。
2、推行項目管理需要有循序漸進的思想。
怎樣使項目管理機制在公司順利而正常的運作這也是困擾公司的一個重要問題。有很多公司在制度推行的過程往往忽略了兩個公司的基本問題：一個是企業文化;一個是公司的現狀。
項目管理真正的形成一套標準是西方人所創建的，他的很多潛在的內容都是以西方人的價值觀作爲出發點。當他運用到中國的時候往往就會產生我們所謂的文化衝突，這就需要我們對其中的一些內容進行適時的修正。我們很多企業推行項目管理制度時就是希望一步到位，制度一定下來就馬上實施，這樣的做法在很多的企業中是沒法執行的。因爲社會文化決定了西方是崇尚個人英雄主義;而我們所追求的是一種集體主義的思想。自己單幹或者不顧他人意見一意孤行是註定要失敗的。
切記不要想以項目管理制度來牽動企業整體的管理制度，不要天真的以爲項目管理制度的成功實施企業的諸多問題就能夠解決，只能讓項目管理作爲企業發展中的一個部分，多思考下企業處現在這個階段應該用怎麼一種制度去適應他，根據企業的現狀進行分析，說不定會起到一種事半功倍的效果。
運用項目管理的思想來推行項目管理可以說是一種合理而成功的辦法。首先將項目管理推行的過程分爲啓動、計劃、實施、控制和收尾五個階段。運用項目管理的方法如：WBS、網絡圖等方法將列出幾個里程碑，再進行餘下幾個過程的分析，制定一套合理的推行計劃提交公司各部門進行討論，各部門認可後即按照計劃的內容進行相關的工作，並適時地調整，逐步朝最終的目標邁進。
3、通過宣傳、培訓等方法加強全體員工的項目管理理念，讓大家真正感覺到項目管理是一個好東西。
項目管理工作是需要全員參與的一項工作。成功的項目管理是管理層和執行層的有機的配合，充分發揮團隊的巨大能量。參與項目管理人員掌握項目管理的工具和方法是必不可少的，這就需要通過培訓使他們掌握項目管理的方法，並使他能融入到自己的實際工作中去提高工作的效率。
通過宣傳擴大項目管理在公司的影響，使員工都願意去了解和學習項目管理知識，並把項目經理作爲自己職業生涯規劃的一個重要的里程碑，並朝着這個目標去努力奮鬥。
項目管理是未來公司管理髮展的必然方向，它的核心思想是一種基於結果的過程管理，同現在很多公司所推行的目標管理不同，項目管理更強調的是一種過程的管理。他通過結果去分析過程從而能找到產生問題的根本原因，而不是現在的所謂的完全目標導向制。
它更重視團隊合作，真正把團隊合作作爲公司的一種戰略選擇，把團隊合作的理念同市場營銷、成本管理、質量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口頭空談團隊合作。
它使公司的組織結構更加合理，更能對迅速的市場變化作出合理的反映。通過項目管理使組織的模式由原來的職能型逐步轉變爲現在的矩陣型，加強了公司間各部門的溝通、爲公司的發展提供了基礎。
推行項目管理是一個複雜而漫長的過程，我的一點建議是自己工作中實際情況的一些總結，不足之處還希望各位專家同人多多提出意見，希望大家共同進步。
公司項目管理制度2
1、嚴格遵守國家有關法律、法規和總公司的各項規章制度。
2、服從領導，服從調配，努力完成上級交給的各項任務。
3、努力做好團隊建設，積極配合其它各部門開展工作。
4、領會、瞭解設計意圖和預算內容，認真執行<施工控制程序>，掌握工程各項細節要求，並做好客戶和工班的銜接工作，與客戶進行有效溝通，切實瞭解客戶要求，做好服務，樹立公司形象。
5、按照施工合同要求，合理安排人員，組織施工，確保按時、按質完成施工任務，並確保公司利潤的達成。
6、確保工班的人工費，並與工班簽定<班組施工協議書>，交工程部備案，協調施工中各工種關係，掌握進度和質量狀況。
7、對施工班組實施有效管理，對有關項目(規章制度、工程質量、工期、施工工藝、安全生產、文明施工等)要詳細交待，嚴格按規範要求進行現場管理，認真做好現場材料驗收。
8、認真按質量體系要求，做好自檢、複檢，配合質檢部門做好工程的檢驗和客戶驗收工作，並要求客戶在驗收單上簽字。
9、及時準確傳達工程部指示，並向上級及時報告下屬工班的運作情況。
10、負責編制詳細的增減工程聯繫單，做好工程款的收取和決算工作。
11、在施工過程中不得私自同意客戶增減工程，若發生工程量增減，須有工作聯繫單，沒有工作聯繫單一律不得增加費用。
12、有責任和義務推薦一班及施工人員。
13、積極參加培訓，努力提高自己的業務水平和工作能力。
14、關心一線員工的工作和生活，做好新員工的安全教育。
15、施工過程中，要杜絕以任何藉口向客戶借款和索取財物行爲的發生，杜絕私自接單，杜絕各類事故的發生，確保安全運作。
16、每天堅持記好<施工日記>，認真填寫<施工質量控制程序>。
17、及時完成上級交辦的其它工作。
公司項目管理制度3
隨着科技的發展，新的環境、動態的市場、更激烈且高水平的競爭，使項目管理已成爲企業維持競爭優勢的關鍵戰略之一。面對這樣一個大環境，我公司爲了更好的與國際市場接軌，且佔據更多的市場份額，同時也爲了加強公司內部各部門的協作能力，提高工作效率，開發出科技含量更高的產品，特制訂本制度。
一、 項目評審委員會
1. 成員
殷本禮、呂新建、王擁軍、李其、謝志剛、李海
2. 職責
(1) 項目的選擇
(2) 立項
(3) 組建項目部並確定人員(包含採購及測試人員)
(4) 項目總進程的監控
(5) 項目的最終審覈
3. 權利
(1) 項目經理的任命
(2) 項目監理的任命
4. 義務
(1) 爲項目部協調各種關係
(2) 爲項目部提供各種支持和保障
(3) 爲項目提供所需的文件和資料
二、 項目來源
1. 公司業務合同
2. 公司客戶需求
3. 市場需求
三、 項目經理
1. 任期
項目經理的任期從接管該項目任務起，到項目全部完成交付，並處理好各項遺留問 題和接受項目評審委員會的評審完畢時止。任期期滿後回原部門崗位。
2. 職責
(1) 在項目評審委員會的管理下，對所指定項目實行全面領導，全權負責。
(2) 對項目進行市場調研(需求性、可行性、發展性和經濟性)
(3) 提交該項目的可行性報告
(4) 完成公司相應項目的合同要求或內部產品研發立項要求
(5) 採用科學的管理方法，對項目的工期、質量、安全、成本全面組織、管理，並負全責。
(6) 貫徹按勞分配的原則，利用物質獎勵和精神鼓勵相結合的辦法，調動項目內全體人員的積極性和創造性。
(7) 保存項目過程中的相關文件和數據。
(8) 組織編制項目文件、項目小結，並接受審覈。
3. 權利
(1) 項目的經營決策和設計指揮權。
(2) 項目管理有對部門設置和人員編制建議權，在部門內部有對人員工作的分配和調整權。
(3) 有權建立項目部內部的各種崗位經濟責任制，在規定範圍內，有獎金分配的自主權及項目內員工的獎懲權。
(4) 接受項目評審委員會的任命，處理與項目有關的外部關係，簽訂有關協議、合同。
(5) 有項目所需物資的採購權。
4. 義務
(1) 根據項目需要，合理使用員工、資金、材料物資，並負責控制、指揮項目實施的全過程，處理內外關係，協調有關工作。
(2) 加強經濟覈算，厲行節約，努力提高經濟效益，並提供項目會計資料。
(3) 積極配合項目監理的工作，確保項目按時或提前完成。
四、 項目監理
1. 任期
項目監理的任期從該項目正式立項起，到項目全部完成交付，並協同項目經理處理 好各項遺留問題和接受項目評審委員會的評審完畢時止。任期期滿後回原部門崗位。
2. 職責
(1) 根據項目合同的目標、業務需求和質量標準，對項目部提出的技術方案、項目管理活動以及系統設計、開發、集成和實施部署等活動進行全方位、全過程審覈、監督和控制，以保證項目在預算範圍內按時、按質完成，以保護公司的利益，降低項目的風險。
(2) 對項目的實施過程不斷監督，對項目集成調試階段進行重點控制和監督
(3) 對項目進行風險預測
(4) 爲優化項目管理提出合理化建議。
(5) 對於項目實施過程中出現問題，要和項目經理交流溝通，並找出問題，同時找出解決項目問題的方法。
(6) 嚴格控制項目質量，參與質量事故調查，提出處理意見，檢查處理結果。
3. 權利
(1) 檢查項目進度與項目計劃的執行情況，當項目進度滯後於計劃時，有權要求項目經理或提請項目評審委員會及時採取措施，確保計劃工期。
(2) 監控項目費用，覈實項目進度報表和項目費用清單，對不合理的費用支出，有權提出異議。
(3) 有權查閱本項目的全部設計文件、技術經濟資料，主持或參加本項目的有關業務會議。
(4) 根據實際需要，在項目評審委員會授權的範圍內，可對設計內容作局部修改。
4. 義務
(1) 全力配合項目部的一切工作，確保項目按時或提前完成。
(2) 負責與合同中的各部門溝通。
(3) 對該項目提供各種支持。
(4) 協助項目部採購該項目所需的物資。
五、 項目進程中各部門的工作彙報流程
1. 項目部成員每週向項目經理做工作彙報。
2. 項目經理要定期(一週)以書面形式通告項目監理，其中包括：
(1) 項目進展情況
(2) 需要解決的問題
(3) 解決問題的方案
3. 項目經理和項目監理每週向項目評審委員會做工作彙報。
4. 項目經理和項目監理根據項目的進展情況，不定期的以書面形式向項目評審委員會做項目實施進度彙報。
公司項目管理制度4
第一章 總則
第一條 貫徹公司以市場爲中心的基本思想，理順項目管理中人、財、物的關係，明確工作責任，充分體現人盡其才，物盡其用的原則，遵照國家有關規定和公司其他有關規定，特制定本制度。
第二章 定義
第二條 遵循項目經理負責制的原則，通過項目經理和項目組織的努力，運用系統的理論和方法對特定項目及其相關可利用資源進行計劃、組織、協調、控制，以實現項目的預定目標。
第三條 適用範圍
1.硬件工程：除純硬件銷售之外的硬件項目，包括網絡設備安裝工程、綜合佈線工程、監控產品的安裝工程等。
2.軟件工程：凡公司自行開發及代理軟件項目，包括OA系統、MIS系統，電子商務軟件，企業的MRP、MRPII、ERP等。
3.綜合性工程：劃分爲硬件分項工程、軟件分項工程實施管理。
4.其他應該實行項目管理的工程。
第四條 名詞解釋
1.項目業務經理：在項目簽約以前的項目經理，主要負責完成項目的前期需求調研及總體設計方案，從項目的前期公關、跟蹤，直至項目的簽約。
2.項目實施經理：在項目簽約之後的項目經理，主要負責項目的詳細調研及詳細設計方案，從實施計劃的制定、執行，直至項目的完工驗收。
3.責任業務員：按公司有關規定，與項目成敗具有直接利益關係的人員。
第三章 流程
第五條 項目準備
1.業務信息的管理
2.意向客戶的確定
第六條 項目立項
1.立項
2.跟蹤
3.簽約
第七條 項目實施
1.確定實施小組
2.制定實施計劃
3.編制項目預算
4.執行實施計劃
5.協助項目決算
6.項目內部評審
7.完成竣工驗收
8.提交竣工文檔
第八條 項目終止
第九條 項目文件歸檔
第四章 項目準備
第十條 適用範圍：銷售中心
第十一條 業務信息的管理
1.任務：項目信息調研，收集、彙總項目業務信息。
2.工作流程：業務員每日向部門經理彙報;部門經理每日向市場總監彙報;市場總監每週向總經理彙報。
3.形式：口頭、書面、隨時報告;晨會、行政例會。
4.報表：《意向客戶日報表》、《意向客戶週報表》。
第五章 項目立項
第十二條 定義：通過可行性分析，確定近期內(一般不超過三個月)公司需要投入人力、物力、財力的有可能在近期簽約的業務項目。
第十三條 適用範圍：銷售、技術、商務部門。
第十四條 任務
1.提出立項申請、進行可行性分析。
2.成立項目小組。
3.項目跟蹤。
4.項目簽約。
第十五條 立項審批流程：
1.程序：業務員先向部門經理提出(按權限，一般項目以上的必須向市場總監申請)，然後會同技術部門進行可行性分析，再按一般項目由部門經理審批，較大項目由市場總監審批，向總經理彙報，重大項目由總經理審批。
2.流程：
第十六條 可行性分析的內容
1.價值(預計利潤達1000萬元以上);
2.公司技術能否支持;
3.公司資源能否支持;
4.是否符合公司產品方向(能否體現公司形象、能否樹立樣板工程);
5.預計簽約時間;
6.成功的可能性;
7.客戶的業界信譽(主要指資金信譽);
8.公司其他的競爭優勢;
9.其他需要提供的分析資料。
第十七條 立項報表：《銷售立項申請表》(見附件一)、《銷售立項撤消單》(見附件二)
第十八條 確定項目小組
1.原則：由立項審批人提議，通過銷售、技術部門的項目小組成立會議討論決定。
2.成員組成：
(1)一般項目：利潤1000萬元以下
責任業務員(兼項目業務經理) 1人
售前支持技術人員 3人
(2)較大項目：利潤20xx萬元以上(含20xx萬元)至4000萬元以下
部門經理或市場總監(項目業務經理) 1人
責任業務員 1人
售前支持技術人員 5人
(3)重大項目：利潤4000萬元以上(含4000萬元)
總經理或總經理指定人選(項目業務經理)1人
責任業務員 1人
售前支持技術人員 10人
第十九條 項目跟蹤
1.任務：項目前期需求調研、編寫項目總體設計任務書、形成項目總體設計方案，審覈、審批總體設計方案。
2.設計方案的管理：送交客戶之前必須經技術部門負責人簽字，項目業務經理簽字確認，並由行政部在方案上蓋章同時保存方案的電子文檔，以保證技術文檔的.可追溯性。
3.方案的審批流程：
一般項目：部門經理
較大項目：市場總監 總經理
重大項目：總經理
4.審批表格：《項目設計方案審批表》。(見附件三)
5.項目預支款按公司日常業務預支款制度執行。
第二十條 項目簽約
1.簽約人員：由項目經理負責項目的合同簽定。
2.合同的審批：
一般項目：項目經理
較大項目：市場總監
重大項目：總經理
第二十一條 提交項目合同實施情況
市場部門按項目合同的基本情況彙總，向工程部門(軟件開發部門)或技術部門提交相關資料。(見附件四《項目合同實施情況表》)
第六章 項目實施
第二十二條 定義：實行項目實施經理負責制，項目經理負責管理此項目的各項費用開銷，通過項目實施經理的指揮、協調、組織、溝通，領導整個項目的實施過程，以實現項目的預定目標。
第二十三條 適用範圍：各部門。
第二十四條 項目實施的任務
1.確定實施小組
2.制定實施計劃
3.編制項目預算
4.執行實施計劃
5.協助項目決算
6.項目內部評審
7.完成竣工驗收
8.提交竣工文檔
9.其他應當由項目實施小組完成的任務
第二十五條 成立實施小組的程序
1.項目實施經理的確定
一般項目：市場總監審定
較大項目以上：總經理審定
2.項目實施經理的任用範圍：
一般項目：由技術人員擔任
較大項目：由技術部門負責人或技術骨幹擔任
重大項目：由技術總監或總經理擔任
3.小組成員的確定原則
項目實施小組成員由項目實施經理提議，通過項目實施小組成立會議討論決定;項目業務經理、責任業務員必須爲實施小組成員;前期售前技術支持人員應當爲實施小組成員。
第二十六條 制定實施計劃
1.詳細設計方案(施工設計方案)
2.項目實施方案
3.項目任務書
4.材料計劃
5.人員計劃
6.項目進度計劃
7.質量控制計劃
8.項目物資供應計劃
9.培訓計劃
第二十七條 實施計劃的審批
1.程序：由項目實施經理協同技術部門負責人、工程部門負責人對實施計劃進行審覈，最終必須得到總經理的審批，纔可以實施。
2.報表：《實施計劃審批表》
第二十八條 項目預算
按實施方案、項目任務書編制項目預算。
第二十九條 執行實施計劃
按計劃安排、指揮項目的具體實施工作;在項目的實施過程中，處理與甲方的協調關係。
第三十條 項目決算
1.配合財務部門做好項目的成本歸集、利潤確認;
2.最終項目工程量的財務決算。
第三十一條 項目內部評審
項目內部評價，項目實施的工作回顧，經驗教訓總結，項目成員工作考覈，作爲項目獎懲的依據。
第三十二條 組織竣工驗收
協同公司各相關職能部門，組織用戶或第三方項目評審單位竣工驗收。
第三十三條 提交竣工文檔
在項目驗收合格後，彙編項目有關文件，向甲方提供所有的技術參數和文檔，並提供完整的竣工文檔。
第七章 項目變更及確認
第三十四條 項目設計變更
項目實施過程之中發生的項目設計變更導致項目合同的變更，必須及時得到甲方的簽證。日常可以通過項目聯繫單(見附件五)得到甲方的書面確認。
第三十五條 項目合同變更的甲方確認
遵照合同變更程序，依法進行。合同變更必須在項目變更實施之前取得甲方的書面確認。
第三十六條 項目變更的內部審批
凡變更金額在XXX元以下的，由項目經理審批;超過XXX元，一律由總經理審批。
第八章 項目終結
第三十七條 項目終結：辦理項目終結手續。
1.全部合同條款履行完畢的項目進入公司項目終止程序，由公司內部逐級審批(見附件六《項目終止審批表》);
2.未履行全部合同條款，因故中途廢止的項目合同進入法律程序或內部責任追究程序。
第九章 項目文件歸檔
第三十八條 項目歸檔：彙集項目文檔，按公司資料檔案管理的有關規定入檔。
公司項目管理制度5
爲了保證公司項目決策的規範化、科學化、制度化、流程化，提高決策效率，優化程序，加強風險管控，保障公司資產的保值與增值，特制定本規範。
一、組織設置及職能
1、決策委員會
決策委員會承擔了公司新項目是否開展的最終決策權，委員會共設7人，由總經理任委員會主席，其他六位成員分別爲運營部總監，市場部總監，財務部總監，人力行政部總監，市場策劃部總監，小記者負責人。委員會表決採取多數決形式，由參與會議的2/3以上表決通過，方可執行相關項目，但總經理享有一票否決權。
2、項目組
負責項目的立項報告、資金預算、項目流程、風險分析等系列材料的製作、管理及審批。項目組設項目經理，項目成員根據需要，提請決策委員會審批同意後，由人事統一調度。
二、新設項目程序
1、項目發起
公司部門經理及以上人員可發起新項目，提交至部門負責人，由部門負責人提交至總經理處，總經理經初步審覈通過後，召集決策委員會進行表決。
2、項目立項
由決策委員會確立項目經理，負責項目的立項工作，由項目經理負責《立項報告書》的起草，立項報告書應包括項目內容，可行性分析，項目預算，項目營利性分析等，報告書提交至決策委員會進行評估，項目經理負責向委員會進行立項彙報。
3、項目啓動
3—1項目章程：
公司每個項目都需要建立相應的項目章程，需要包括項目描述，項目組職責，包括組長職責與組員職責，以及相應的處罰獎勵權。通過項目章程指導和約束管理整個項目的運作。由項目經理牽頭制定項目管理章程，發送給決策委員會成員。
3—2項目啓動會議：
每個項目在啓動時，均需要舉行項目啓動會議，由項目組長組織召開，總經理列席參加或派人蔘加。
會議議程包括：項目介紹、發起人對項目的描述、項目需求和背景、項目目標或者目的、項目範圍、角色和職責、下一步的工作安排、問題及下發相關資料。
3—3WBS（工作分解結構）工作表：
通過WBS工作表，明確項目中具體的工作內容，以及相關工作項目之間的結構關係。並以此作爲項目整體計劃的一個重要組成部分。由項目經理牽頭完成WBS工作表後，發送給決策委員會及項目組全體成員。
3—4項目預算管理：
項目預算的主要依據應按照WBS工作表進行制定，初步預算還應包括其他的費用投入，包括項目的整體投入部分。項目預算作爲後期項目實施過程中費用支出的重要參照標準。由項目經理負責制定項目預算，發送給決策委員會和項目組全體成員。
3—5項目啓動總結報告：
項目啓動工作完成後，由項目經理負責完成項目啓動總結報告，對項目的範圍、預算和項目工作分解進行分析總結，提出下一步的工作安排。項目啓動總結報告由項目經理負責完成，發送給決策委員會及項目組全體成員。
4、項目計劃
4—1項目計劃書：
公司所有項目，必須以甘特圖的形式制定詳細的項目計劃書，項目計劃中重點體現項目任務的時間進度，資源情況及項目里程碑。將整個項目按進度進行分解，並對計劃執行情況形成控制。項目計劃書由項目經理負責制定，發送給決策委員會和項目組全體成員。
4—2項目組培訓計劃：
制定項目培訓計劃，並按照計劃執行項目實施過程的培訓工作。由項目經理負責牽頭制定項目培訓計劃，並將培訓計劃發送給決策委員會和項目組全體成員。
4—3項目風險管理：
在整個項目過程中，通過風險分析和管理制定出項目實施策略，加強項目風險管理，更有利於項目的實施。在項目計劃階段需要對各種風險做充分分析。由項目經理負責牽頭進行風險管理分析，並將風險管理表發送給決策委員會和項目組全體成員。
5、項目執行和控制：
5—1項目過程報告：
項目執行過程中必須定期提報過程報告，要求所有項目必須每週六下班前提報本週的項目過程報告，項目過程報告的接收方爲決策委員會。
5—2任務時間報告：
項目計劃中對分解任務都規定了完成時間，負責任務的資源（責任人）必須在到期後24小時內，對負責任務進行報告，發送給決策委員會。
5—3項目變更管理：
對於項目執行過程中的變更，必須通過書面形式提報，由項目經理批准後，整體調整項目實施內容。項目變更管理申請，由發起人提報項目經理、決策委員會。
5—4項目里程碑管理：
項目里程碑直接觸發項目例會，由項目經理負責在里程碑點組織項目例會，對項目進展進行討論分析，查找沒有按時完成的原因，總結前期工作，計劃下一步項目內容。
6項目完成
項目結束報告：
項目完成後，由項目經理牽頭完成項目結束報告，對項目工作進行總結。發送給總經理、總經理祕書、保證執行部經理和項目組全體成員。項目經理負責組織項目的驗收評審工作。
三、附則
本規範自發布之日開始執行。
WBS工作表
項目概述：
主要任務
層次一子任務
層次二子任務
層次二子任務的完成時限
總時限：
主要任務
層次一子任務
層次二子任務
層次二子任務的完成時限
總時限：
主要任務
層次一子任務
層次二子任務
層次二子任務的完成時限
總時限：