在現實的管理過程中，我們經常會遇到這樣的一些例項：一些管理者很少注意或嘗試管理上司的課題，他們會說：“管理下屬，我沒有什麼困難。但是我如何能管理我的上司呢？”管理上司其實不難，但只有有效的管理者才能瞭解其中的奧妙，這個奧妙就在於如何運用上司的長處。
暫且不談謹慎小心，實際上，運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關鍵。只有如此，身為下屬才能將精力集中在自身的貢獻上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。
要使上司能發揮其所長，不能靠惟命是從，應該從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。
有效的管理者瞭解他的上司也是人。上司既然是人，所以肯定有其長處，也肯定有其短處。若能在上司的長處上下功夫，協助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總強調上司的'短處，那就像上司強調下屬的短處一樣，結果將一無所成。所以，有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什麼？他曾有過什麼成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道些什麼？他需要我完成什麼？”至於上司不能做些什麼，那就不必細究了。
有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他會設法探尋出上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態度和某種習慣，但這些態度和習慣卻是客觀存在的。
人大致可以分為兩種型別：“讀者型”和“聽者型”。（只有極少數的人是例外。例如有人靠與他人談話來獲取資料，從談話中來觀察對方的反應，好像裝備了一個心理雷達。美國羅斯福總統和英國的丘吉爾都屬於這一例外的型別。）此外也有讀者型和聽者型兼而有之的，也該算是例外——例如律師。我們面對“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費口舌，因為他只能在讀過之後才能“聽”得進去。同樣，我們面對“聽者型”的人遞送一冊厚厚的報告書，那是徒費筆墨，因為他只能“聽”了之後才能掌握要點。
有人只能閱讀濃縮為一頁的報告，例如艾森豪威爾總統。也有人需要了解整個理論推演的過程，所以他要的是厚厚的報告全文或是大串數字，雖長達60頁也不在乎。有人喜歡及早了解情況，以便做最後的判斷。也有人非等你研究成熟之後，他才願聽你的報告。
正因為人有上述的各種型別，所以要了解上司的長處，併發揮其長處，需要有一個過程。它所涉及到的，與其說是“提什麼建議”的問題，倒不如說是“如何提出這一建議”的問題。換言之，向上司提出建議時，應考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述的先後順序。如果說上司長於政治能力，那麼我們提出的報告就應以政治方面的問題居先，這樣才能使上司易於掌握問題的重心，從而易於發揮其所長，使新政策得以成功。