[摘要]項目經理在工程諮詢項目中發揮着舉足輕重的作用，其績效考覈體系的科學與否將對吸引和保留優秀項目經理及整個項目的成敗有着重要影響。本文從勝任力的角度，將項目經理的勝任力分爲領導力、全員核心勝任力和專業勝任力，建立了一套具有行業適應性的工程諮詢項目經理績效考覈體系。
[關鍵詞]勝任力 工程諮詢 項目經理 績效考覈
一、引言
目前，在內部運作上，國際工程諮詢公司多采用規範的項目管理制，諮詢公司接到諮詢項目後，根據客戶需要組成一個項目組，由項目經理全權負責，制定項目計劃，控制質量、進度和成本。而國內的工程諮詢企業，項目經理制正在試點和推行之中，項目經理人的考覈體系建設還處於剛剛起步的階段，對績效的概念模糊、績效考覈指標設置不合理、績效標準模糊化、考覈主體不明確、考覈方法選擇不當等一系列問題嚴重影響了績效考覈的公平和效能，導致具有高素質、能夠按照國際通行項目管理模式操作的項目經理人才缺乏，制約了我國工程諮詢企業的高速發展。本文正是基於此，將理論界研究的熱點理論勝任力引入到工程諮詢企業項目經理人隊伍的建設中來，探討如何運用勝任力構建國內工程諮詢企業項目經理考覈體系，從而爲優秀工程諮詢項目經理培養和發展提供理論指導。
二、勝任力的內涵
1973年McClelland提出勝任力的概念，他認爲勝任力是能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特徵。自從勝任力的概念被提出以後，受到了學術界和企業的大力關注，已經得到學術界的認可，在國外人力資源管理中得到了廣泛的應用。但對勝任力的解釋並不完全一致，有代表性的定義如下： Byoatzis(1982)在他的《有效的經理人》中把勝任特徵定義爲：“個人具有的潛在的特徵，這些潛在的特徵使其工作產生有效的或是出色的績效。勝任特徵作爲人的潛在的特徵，可以表現爲動機、個性、技能、自我意識，社會角色及系統的知識等。”另外，美國心理學家Spencer(1993)對勝任力給出了一個比較完整的定義，即勝任特徵指“能將某一工作(或組織、文化)中表現優異者與表現普通者區分開來的個人潛在、深層次特徵，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行爲技能—任何可以被可靠測量或計數的，並且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特徵”。我國學者時堪(2002)將勝任力定義爲：勝任力指能把某職位中表現優異和表現平平區別開來的個體潛在的、較爲持久的行爲特徵，這些特徵可以是認知的、意識的、態度的、情感的、動力的或者傾向性的等等。
在本文的研究中，我們將勝任力定義爲：勝任力是在既定的工作、任務、組織或文化中區分績效水平的個人特徵。它決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好地完成某項任務，驅使一個人產生優秀表現的個人特徵。每一勝任特徵都與鑑定基礎特徵的“行爲表現”相連接。
三、項目經理勝任力模型研究
近年來，勝任力模型方法日益成爲研究項目經理的有效手段。通過運用各種定性、定量研究方法，國內外一些研究已經識別了在不同行業背景下項目經理具備不同的勝任特徵。
Robert Loo(2000)通過選取150名不同企業的項目經理作爲研究對象，分析得出項目經理的5項勝任特徵模型，包括：有效的技術才能、範圍管理、項目控制能力(成本及預算控制能力)、使用項目管理系統的能力、溝通能力。Mantel(2004)等人將項目經理勝任特徵分析爲6大類：溝通能力、組織能力、團隊建設能力、團隊領導能力、問題解決能力和技術能力。Katz(1991)認爲成功的項目經理應具備人際關係技能、概念技能和技術技能等3項勝任力，且這3項勝任特徵可獨立的發展。在Katz研究的基礎上，El-Sabaa(2001)提出項目經理的人際關係技能對項目進程影響作用最大，而技術技能影響最小。
目前，國內在這個領域的實證研究剛剛興起，近幾年來，越來越多的學者對項目經理勝任力開始進行探索性研究。秦楠(2006)選擇了房地產開發的項目經理作爲研究對象，採用訪談和問卷相結合的方法探討了房地產行業項目經理的勝任特徵模型，得出房地產行業項目經理勝任特徵模型：問題解決能力、溝通能力、個性和品格魅力、戰略控制與洞察能力、專業影響力、成就動機。孔曉東(2007)通過行爲事件訪談和問卷調查，探討了優秀科研項目經理的勝任力模型。研究結果表明，科研項目經理的勝任力可歸爲6個因子：個性魅力、領導能力、人際關係處理能力、應變能力、發展能力和意志品質。在之前的研究中，姚翔，王壘，陳建紅(2004)通過對322名IT項目經理和項目成員進行問卷調查和深度訪談，得出IT企業項目管理者的勝任力可歸爲5個因子：個性魅力、應變能力、大局觀、人際關係處理能力和品格。此外，潘文安(2005)通過行爲事件訪談法，得出我國IT業項目經理人的勝任特徵包括：成就欲、行爲主動性、信息尋求、客戶關係、商業談判、影響力、技術專長、發展他人、團隊領導、團隊協作、風險識別與控制和時間管理。
綜合國內外對項目經理勝任力模型的研究現狀，我們發現，目前，對工程諮詢項目經理勝任力模型的研究尚處於起步階段。本文將通過勝任力模型的建立、勝任力因素等級量化等程序，完成對國內工程諮詢項目經理勝任力模型的研究。
四、基於勝任力的工程諮詢項目經理績效考覈體系
1.工程諮詢項目經理勝任力模型的建立
(1)工程諮詢項目經理勝任力模型的'組成
勝任力模型包含三大組成部分：領導力、全員核心勝任力和專業勝任力。領導力又稱爲可遷移勝任力、通用勝任力，是在多個角度中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；全員核心勝任能力又稱通用能力、核心價值，是公司的價值觀、文化及業務需求的反映，應在全體員工身上表現出來；專業勝任力又稱獨特勝任力，是在某個特定角色或工作中所需的特殊技能。基於此，對工程諮詢項目經理而言，需具備領導力、全員核心勝任力和專業勝任力。
(2)工程諮詢項目經理勝任力模型的構建
爲建立工程諮詢項目經理勝任力模型，我們對江蘇某工程諮詢企業進行了行爲事件訪談及問卷調查。首先，通過查閱文獻、行爲事件訪談方法收集工程諮詢項目經理勝任特徵行爲量表條目，形成預試問卷。其次，用預試問卷進行調查，探索工程諮詢項目經理勝任特徵結構，在結果分析的基礎上進一步修改問卷，形成正式的勝任特徵行爲量表問卷。接下來，向該公司項目經理髮放了調查問卷，問卷組成結構如下：領導力(包括：發展下屬、戰略思維、鍥而不捨、團隊領導、影響力、個性魅力、應變能力、大局觀)；全員核心勝任力(包括：客戶導向、注重發展、團隊合作、創新精神、關注績效、成就欲)；專業勝任力(包括：協調能力、解決問題、主動精神、蒐集信息、交往能力、專業知識技能、風險識別與控制、時間管理)。
2.基於勝任力的工程諮詢項目經理的績效考覈體系
(1)勝任特徵模型的建立對績效考覈的意義
績效考覈的第一階段的一個重要環節就是確定績效考覈目標。通常意義上企業往往希望通過有目的績效考覈來達到培訓、開發和利用組織成員能力的目標，從而促進企業績效的提升。然而實踐表明，以往的績效考覈雖然能夠取得一定的成效，但與績效之間缺乏直接的聯繫。究其原因，在傳統的績效考覈中，考覈的重點指標放在知識、技能等表象東西上，而忽視對社會角色、自我概念、特質、動機等潛在的勝任特徵。可是，到目前爲止還沒有理論可以證明知識、技能這些內容與績效有直接的驅動關係。
勝任特徵理論的出現，提供了建立勝任特徵與組織績效之間直接聯繫的分析思路。彭劍鋒教授(2003)從投入產出的角度分析了勝任特徵與績效之間的驅動關係。他認爲：動機、個性、自我形象、價值觀、社會角色、態度以及知識與技能等都決定並作用於人的行爲，以至最終驅動績效的產生。而勝任特徵構成要素之間則以潛在的部分“推動”或“阻礙”表象的部分的方式，影響勝任特徵作用於行爲的過程乃至結果。
將勝任特徵理論及勝任特徵模型引入到工程諮詢項目經理的績效考覈中來，需要對績效考覈體系做一些調整。在此我們將對基於勝任特徵的績效考覈與傳統績效考覈之間的區別和聯繫進行簡單分析。
(2)基於勝任力模型的工程諮詢項目經理績效考覈實施步驟
建立勝任力模型，是基於勝任力的人力資源管理實踐和研究的邏輯起點，是一系列基於勝任力的人力資源管理職能的重要基礎和參照標準，爲勝任力理論具體運用於人力資源管理搭建了橋樑。下面將對基於勝任力的績效考覈步驟做簡要分析。
首先，從企業的戰略目標和所處的外部環境出發，通過有效的工作分析定義項目經理的工作，接下來，採用選拔的方法確定要從事這項工作的員工。應用勝任力評估方法確定項目經理所擁有的順利完成任務所需的關鍵勝任力，並判斷其一貫地展示出來的程度，確認並記錄需要開發的勝任力的差距，結合企業自身資源情況分析彌補所缺能力的優先順序，並準備一個項目經理勝任力開發方案。審查完開發方案後，建立項目經理的目標、計劃和標準，設定量化工作產出的最低期望，並確立令人滿意的目標。項目經理根據之前確定的勝任特徵得到相應的培訓，併爲完成工作目標而努力。在工作過程中，當項目經理去完成任務時，相關考覈主體檢測他們的績效並給予反饋。並根據工作進度計劃，對工作目標和方案進行正式考覈，並予以必要的改進。通過上述流程建立的基於勝任力的績效考覈體系，可使項目經理明確自身的角色、關係和職責，達到提高組織績效的目的。
五、結論
項目經理在工程諮詢項目中發揮着舉足輕重的作用，其績效考覈體系的科學與否將對吸引和保留優秀項目經理以及對整個項目的成敗有着重要影響。本文針對工程諮詢項目經理建立績效考覈體系，結合某具體工程諮詢公司對項目經理勝任力的要求，建立了工程諮詢項目經理的勝任力模型，闡述了該勝任力模型的應用過程，通過傳統績效考覈體系與基於勝任力的績效考覈體系的比較分析，設計了應用該勝任力模型考覈工程諮詢項目經理的基本操作流程和操作方法。文中的研究思路對其他領域項目經理的績效考覈也具有一定指導作用。
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