案例一、S公司的管理困境：
S公司是J市的一家民營高科技企業，由幾位志同道合的夥伴於1994年合作創辦。在公司成立之初資金並不寬裕的情況下，幾位合夥人主動提出不領取工資直至公司盈利爲止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務加班。公司內部關係融洽、士氣高漲。經過公司上下的共同努力，1996年該公司己發展爲一家集開發、生產、經銷於一體的中型高科技企業，在省內IT業界樹立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司處於高速發展階段。企業經濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業屬於朝陽產業，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業技術知識的年輕人加入公司。
然而，自2000年公司進入穩定期以來，隨着經濟效益增幅的減小，公司內部出現了安於現狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現脫節現象，其他員工的士氣大受影響，企業生產率明顯下降，公司從此陷入惡性循環。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處於同一層次的員工評估還不單純以業績爲標準。另外，人員流動多傾向於國內的知名外企。
針對企業面臨的以上問題，公司總經理感到非常棘手，準備請人力資源部經理爲自己提些建議並共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境.
問題： 如果我們是該公司的人力資源部經理，會如何看待該問題並提出建議呢?
1、 解決薪酬出現的問題，而s公司的薪酬對員工沒有吸引力，應進行市場薪酬調查。針對中層流失的問題，可以通過股票薪酬模式激勵高級管理人員，比如虛擬股票、期股等。
2、 進行績效考覈。是公司單純以業績爲標準，結果至上。應改善績效考覈制度，應設計以過程、員工特徵爲導向的考評制度。利用平衡計分法、KPI關鍵績效指標法和360度評估。
3、 建立積極向上的企業文化。因爲現在企業人心渙散，對於即將流失或已經提交辭職報告的應該進行辭職談話、跟蹤調查、離職人員分析。在招聘階段也應調查清楚來本企業的原因，同時要改進晉升機制。
案例二、小C的不滿
小C現在一個大型的工程公司質量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業的基建建設，至成立二十年來，該工程公司已經建成了數十項大型石油化工裝置，完成投資金額達數百億元，建成的工程質量良好，其中有數項工程曾經獲得國家、省部和市級優質工程，在工程建設行業以質量優良、技術實力強大名噪一時，業務應接不暇，可謂如日中天。小C大學畢業至今已有五年，所學專業也是工程建設行業急需的熱門專業，小C自來到這個公司就被分配在質量職能部門，直接在施工一線現場監督檢查項目工程的施工質量，小C在工作中堅持原則，一絲不苟，對工程質量鐵面無私，曾經及時發現和制止了幾次重大質量事故的發生，工作業績突出，受到公司多次獎勵，經過五年的現場的摸爬跌打，小C對工程質量的控制已經輕車熟路，可以說是一個工程質量控制專家，在公司里人人知道。
面對小C所取得的成績，公司領導也曾向小C談過話，意思是隻要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質量部門下的一個部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因爲發展需要，重新對部門進行了設置並對新部門的組織結構進行了調整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調整時，他將向公司領導推薦小C出任他主管的質量部門下的一個部門主管，小C聽了之後，心裏大爲高興，更加努力工作，同時也覺得自己終於有了回報。可是一俟人事通知下達，令小C大爲失望的是，人事認命通知的名單中並沒有小C的名字，小C像被當頭澆了一盆涼水，愣在當場。當質量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字後，也覺得非常意外，因爲在他當時推薦小C時，公司領導似乎已經答應了他的推薦，讓小C出任質量部門下的一個部門主管，在其手下工作。現在完全不是那麼一回事，質量部門的主管也感有點上了公司領導的當。可是，他又不敢向公司領導發火，說公司領導不講信用，現在他覺自己有點不講信用，因爲他失信於小C，關鍵的是現在的人選也令他自己也不滿意，小C也知道當前的人選是個什麼樣的人，這人原來是公司一個領導的司機，對於質量工作如何做，他整個是一竅不通。這工作如何對小C做呢，令他頗爲頭疼，小C肯定是非常失望的。
小C在這件事過去後，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能爲力。但小C發現別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現在的用人機制了，現在公司做大做強了，公司領導覺得用誰都可以了，只要聽話就行。面對這種現狀，小C已經下定決心，那就是他該有點準備了。
思考題：
1 、公司的問題出在哪方面?
2 、小C所遇到的事件會對公司發展有哪些方面影響?
1、公司的問題出在：領導沒有提拔工作突出的小c，卻利用私權提拔沒有真才實學的四級，公司的選拔機制出現問題，招聘的依據應是工作分析，選拔的基礎應是工作績效。
2、 影響：1)這樣的任人標準挫傷了小c的積極性，有可能造成人才流失。
2)新提拔的員工達不到崗位的要求，公司提拔力所不能及的人，對公司影響巨大。
3)對於公司的中層管理者，對下屬失去威信，對於高層失去信任感。嚴重的話會造 成中層管理人才的流失。對於昂的工作承諾度降低，影響工作績效，會產生消極情緒。
案例三、業績不佳的小王
小王畢業於北京一所名牌大學，畢業後回到合肥，在一家國有銀行內從事信貸業務，工作很出色。但幹了三年後，小王對所幹的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認爲合肥的環境不適合自己發展，於是決定去南方發展。
通過網上的招聘啓示，小王準備應聘某證券公司廈門營業部的業務經理。一個月後，經過廈門營業部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作爲大客戶部的經理，負責大客戶部的工作。小王通過兩週該證券公司北京總部的培訓，成績優良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業務工作。原大客戶部在公司內業績一直不錯，但小王接手後，3個月業績一直下滑，大客戶部的業務員對小王的工作能力和管理能力產生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的瞭解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原爲大客戶部經理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業務員瞭解到小王所具有的背景業務知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在問題，與部屬的溝通也不夠。業務員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助;與客戶進行業務接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進行，造成客戶不便：要求業務員無論大事小事都彙報，業務員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由於小王原有工作思維方式的原因，在培訓中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了彙報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，儘快使工作走上正規。在隨後的三週內，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認爲小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次爲一些小事起爭執，最後由吳總出面協調。吳總決定再找小王談談，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進意見，並嚴肅的指出大客戶部的工作必須在短期內得到改進。小王感覺到很沮喪，原認爲馬小姐過來幫助自己，現在卻成爲自己的監視者。隨後的一週內，小王爲使工作業績改善，拼命的工作，但由於獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。
小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經歷，不禁自問，難道當初辭職到廈門來是錯誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班後如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?
思考問答：
1、有人認爲，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?
2、你認爲吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎?請簡短說明。
3、小王病好後，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關係?
1、 城市文化的差異問題只是小王無法融入公司的文化的其中一個原因，而不是根本原因。小王應該學習廈門話，有積極主動的學習態度學習變化。主動與員工進行溝通，讓同事幫忙。
2、 吳總讓馬小姐幫助小王正確的，但是執行過程出現了偏差。
1) 馬小姐的角色定位有問題，馬小姐應該是一個“調查員”“局外人”的身份。應客 觀公正，不能僅聽業務員反映情況。也應聽聽小王的意見。
2) 馬小姐第一時間瞭解情況後沒有第一時間反饋給小王，而是直接彙報給了馬總。應 該先跟小王談談問題所在，問清事實，在彙報給王總。馬小姐一週去小王所在的大客戶部60次，有越俎代庖之嫌，並且馬小姐以前的身份就是大客戶部的經理，難免讓小王心中有芥蒂。而且她直接與小王起了爭執，本來她應該去協調的，卻發生了越權的行爲，錯在她沒有把自己當成局外人，直接去指揮教導。
3、 不應該辭職。小王應放低姿態，改善與同事下屬的關係，改變工作方式，放權給下 屬，主動溝通。
案例四、人事處長的新難題
老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業生進廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。可那年頭進人指標由上面政府管着，不該進的人他攔不住，企業真正想要的人他也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業作跳板。工作難做，上級領導、協作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業人事管理有了重大改革，權力下放，企業自主，老沈心想終於可以進幾個滿意的人了。正好廠裏要求進一、兩個計算機方面的人，老沈心想名牌大學的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業生交流大會找幾個不入流的學校的農村籍的學生，經過材料審覈、面試，選了兩個簽了協議，他還特意帶他們在廠裏轉了兩天。可每想到，一個學生回去後就說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺着不可思議：這兩小子水平也不怎麼樣，出去找一份工作工資也高不到那裏去，還隨時會被炒，怎麼就不肯來?更糟糕的是，廠裏原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來? 電廠的計算機人員職位結構簡圖： 廠長→計劃處長→計算機組長→計算機員(此次招聘職位) 員工工資結構： 技能工資(原基本工資)+浮動工資(原一年長兩級，現已停止增長)+補貼(按市政府文件執行，無差別)+誤餐補貼(固定)+崗位獎金(最高係數4.0 分，中層幹部〉3.0分，一般工人)2.4分，計算機員(包括組長) 2.2分)
這家電廠爲什麼招不到人?
原因:1)晉升困難,幾乎無望. 2)員工工資結構有問題。計算機員的獎金爲2.2分，一般工人是2.4分，大學畢業生不如普通工人獎金高。 3)老沈招的是不入流的學校的農村籍的學生，而農村籍學生因爲考學的不容易會更加奮進，希望獲得晉升的機會，所以這個電廠很難招到人。
案例五、NLC化學公司招聘之錯
NLC化學有限公司是一家跨國企業，隨着生產業務的擴大，爲了對生產部門的人力資源進行更爲有效的管理開發，2000年初始，分公司總經理把生產部門的經理一一於欣和人力資源部門經理一一王建華叫到辦公室，商量在生產部門設立一個處理人事助理的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協調工作。最後，總經理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。
在走出總經理的辦公室後，人力資源部經理王建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經理王建華設計兩個方案： 在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用爲3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低;不利條件：企業宣傳力度小。 另一個方案爲在大衆媒體上做招聘，費用爲8500元;好處是：企業影響力度很大;不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高;初步選用第一種方案。總經理看過招聘計劃後，認爲公司在大陸地區處於初期發展階段不應放過任何一個宣傳企業的機會，於是選擇了第二種方案。 其招聘廣告刊登的內容如下： 您的就業機會在NLC化學有限公司下屬的耐頓公司，1個職位：對於希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管，主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作，抓住機會!充滿信心! 請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收
在一週內的時間裏，人力資源部收到了800多封簡歷。王建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經篩選後，留下5人。於是他來到生產部門經理於欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了於欣，並讓於欣直接約見面試。部門經理於欣經過篩選後認爲可從兩人中做選擇一一李楚和王智勇。他們將所瞭解的兩人資料對比如下： 姓名/性別/學歷/年齡/工作時間/以前的工作表現/結果 李楚，男，企業管理學士學位，32，有8年一般人事管理及生產經驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現，可錄用 王智勇，男，企業管理學士學位，32，7年人事管理和生產經驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料，可錄用 從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一週後等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音;而王智勇打過幾次電話給人力資源部經理王建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。 在生產部門經理於欣在反覆考慮後，來到人力資源部經理室，與王建華商談何人可錄用，王建華說：”兩位候選人看來似乎都不錯，你認爲哪一位更合適呢?”於欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢? 王建華說：“很好，於經理，顯然你我對王智勇的面談表現都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以後的工作中不會出現大的問題。”於欣：“既然他將與你共事，當然由你做出最後的決定。”於是，最後決定錄用王智勇。