很多企業在招聘員工，尤其是管理職位的員工時，總會提到一個要求：認同公司的企業文化。很長一段時間以來，我都認爲這是一句廢話，而據我近距離的觀察一些企業後，發現這話確實也沒什麼用。在我看來，一個很重要的原因是，面試官都不知道公司的企業文化是什麼，或者是不明確，也可能是他自己本身就不認同。
國內公司企業文化的現狀大概是：要麼很完善，各種理念都有，要麼基本上沒有什麼明確的企業文化理念，圍着市場轉，什麼賺錢就做什麼。那些有着一整套完善企業文化理念的公司，我想有兩個好處：一是有"門面"，對外交流中，可以拿出一套體系的企業文化理念，顯得公司完善、有面子；二是申請一些相關的補貼、贊助時，稍有優勢。但事實上，它是很難起作用的，我們講完善的企業文化有使命、願景、宗旨、核心價格觀、人才理念、管理理念、經營理念等等。，我們發現使命也好、願景也好，宗旨這罷，這些都只在少數極其優秀的領導人身上纔會發生作用。毛爺爺說，我們的願景是要實現共產主義，在他的有生之年，大家都信，不信的人也跟着信，因爲他太有個人魅力了，遺憾的是他只活了80多歲，若是活個500歲，也許就能把人們的思想徹底轉變過來了，當然這是政治願景，和企業的願景還不一樣。另外，像馬雲、任正非、王石等等這樣的領袖級企業家，他們能夠看清自己行業的未來、清晰企業的定位，所以，他們提願景，可以落地，有人信。而之於一般的企業，使命、願景、宗旨等，這些都太大、太空、太虛，甚至是空話，有些連他自己都不信，這就不能算是真正的企業文化，自然也就落不了地，在員工身上自然也就不起絲毫的作用。
我們認爲，企業文化首先強調的應該是一種做人的文化，事實上也就是說公司的核心價值觀要強調做人的道理。比如說，蘇州的德勝洋樓公司，其老闆聶聖哲在公司反反覆覆倡導"誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑"的道理。經過很長一段時間的培養，這句話成爲了公司的核心價值觀，既然倡導員工"誠實"，那麼公司也給予員工充分的信任，在德勝上下班從來不打卡、請假不需要領導批，自己安排好工作即可，更有意思的是，費用報銷，也不需要領導簽字，只需要自己把發票貼好，費用支出的明細寫清楚，簽上自己的名，只是在報銷的時候，財務人員會念一段文字給你聽，大意是做人要誠實……然後請你仔細想想報銷的內容符不符合實際情況，你回答"是"，財務就給你報了。正是在這樣的企業文化基礎上，他的制度、流程都能夠圍繞其核心價值觀做一些匹配，而當員工形成了相信並且遵循這些做人的'道理後，那麼德勝產品的質量就出來了，所以，他們敢說，他們造的洋樓，質量在國際上領先。
中午吃飯時，聽客戶公司一高管說前幾天他又去了一趟海底撈，發現海底撈的員工與其它店的員工就是不一樣，任何時候，當客戶提出一個需求信息，任意一工作人員收到這個信息後，都會很樂意爲你提供幫助，在這樣一個大環境下，海底撈能形成這樣的氛圍，確實令人驚訝。事實上，張勇在海底撈內部一直強調一種價值觀：勤勞致富、誠信做人。關於"勤勞致富"，海底撈的管理人員幾乎都是內部晉升上來的，從普通的服務生升上來的，而"誠信做人"，海底撈也給予員工充分的信任：他們可以爲客戶打折、送菜、甚至是免單。這也是海底撈在快速擴張的情況下，其服務品質仍能有保證的原因。事實上，IBM、沃爾瑪等國際巨頭，也是通過"核心價值觀"取得成功的。再來看安達信，一個持續經營70多年的企業，最後轟然倒塌。其根本原因就是沒能堅持會計事物後的核心價值觀：誠信，不做*賬。
德國人之所以能夠掌握很多尖端的技術，與他們的嚴謹、守規則的做事風格完全分不開。日本人生產的產品質量之所以受世人讚譽，與他們做事認真、一絲不苟的態度息息相關。我們很多公司的企業文化總強調：責任、效率、奉獻……這些我們將之歸納爲"做事文化"，這樣的文化會讓員工認爲企業很功利，自然就會有牴觸情緒。
所以，我認爲企業文化的真諦是做人的文化，告訴每一位員工，在這裏：我們如何做人，我們所尊崇的做人的核心價值觀是什麼，是誠信、是勤勞、是努力、還是追求卓越，或者"狼性文化"等等，如果你認同我們的價值取向，我們就一起共事，而如果我們認同了你，那麼我們就必須將你培養成和我們核心價值觀一致的人，如果我們做不到，最後，我們必須放棄你。而當一羣核心價值觀一致的人在一起共事時，就能夠形成全力，也就能夠形成企業有競爭力的文化，自然就能夠將事做好。