辨識一個人的長處，將其配置在合適的位置，從而爲組織創造最大的價值。這是一個基本的管理常識，也是一個職業管理者必須履行的職責。
“常識”往往意味着人人都明白，但很少有人能做好。例如，很多公司的管理人員由業務尖子擔任，銷售部經理往往曾是銷售明星。但這種人員配置常常使組織失去了一個銷售明星，又製造了一個平庸的管理者。――對於組織和個人都是一種損失。管理者和銷售明星是兩個完全不同的角色，素質要求大相徑庭，有些銷售明星更願與客戶打交道取得訂單，對花費時間指導下屬毫無興趣(或許同時缺乏相應能力)。
清晰地辨識每個人的傾向和長處不是一件容易的事。管理者應面對兩個事實：其一，每個人都與衆不同，每個人都擁有自己與生俱來的獨特的長處;其二，每個人最大的成長空間在於充分發揮其長處而不是彌補短處，很少有人因傾心掩蓋、彌補短處而獲得成功，凡成功者必是將其長處發揮到極致。管理者應該培養“長處思維”，以下是一些實踐的方法。
培養欣賞別人的習慣，從不同角度認識他人
現實生活中大致存在三種評價方式：只說長處、只說短處、長短處都說。前二種極端情況比較少見(因爲這麼評價別人會顯得自己不夠客觀)，大部分人會採用第三種評價方式以示客觀。第三種人中有的是爲了說短處而說長處，有的是爲了說長處而說短處;爲了說長處而說短處的人是真正欣賞別人的人，有效的管理者一般是這種人。――有欣賞纔有發現。
欣賞別人既是一種意識，也是一種習慣，這種習慣可以通過強化行爲來養成。比如，我們可以約束自己，評價任何一個人時先發掘他的長處，並自問是否發自內心欣賞這些長處，然後再看有哪些短處會阻礙這些長處的發揮。如果發掘不出長處，就不要評價，因爲此時的評價一般不甚客觀、不具有建設性。
人們往往以爲自己瞭解別人、瞭解自己，但事實並非如此。從不同的視角去觀察一個人，結論會更加準確。建議儘可能多地收集信息，儘可能多地從熟悉其工作狀態的人――包括上級、下屬、同事――收集信息。集體表揚與自我表揚也是一種很好的自我發現的形式。
保持發掘他人長處的熱情，以業績和行爲爲依據
人一直處於變化之中，不要過分依賴自己的主觀判斷，也不要急於定性。要永遠保持對自己、對他人的好奇，要永遠保持挖掘自己和他人長處的熱情。
發掘他人的長處，不能僅憑看他說了什麼，更要看他做了什麼。很多人不太瞭解自己，也有很多人不大敢面對自己;語言具有侷限性，有時具有極大的欺騙性(一個人不斷推崇的東西往往是他最缺乏的)。因此，判斷一個人長處是什麼、適合做什麼，不要看他說什麼、說過什麼，而要看他真實的業績和實際的行爲，這是辨識長處的真正依據和證明。
保持持續坦誠的溝通，勇於及時更正錯誤決策
坦誠的溝通能縮短髮掘長處的時間。洞察長處是管理者和下屬共同的責任，管理者要帶動下屬積極參與溝通。保持這種溝通的前提在於管理者與下屬之間相互信任的關係。
把一個人安排在不合適的職位上意味着一場災難，尤其是錯誤地選拔了一個高級管理人員，將會給組織帶來巨大的風險。任何組織都不可避免地出現人事決策失誤，關鍵在於管理者必須有勇氣直面現實並做出果斷決策，畢竟組織的利益高於一切。管理者必須清醒地意識到，很多長處無法培養(如自信、誠實)，或者需要組織付出極大的管理成本才能部分提升。每一個職位都需要獨特的某些長處(如自信之於銷售人員，誠實之於高層管理人員)，一旦確認任職者不具備這些長處，必須快刀斬亂麻，立即調整。這對管理者來說是一個挑戰(必須勇於否定自己)，對被調整者本人是一種解脫(獲得在更合適的職位上發展自己的機會)。從根本上說，“長處思維”對組織、管理者和任職者各方都有好處。
需要說明的是，人人都會有短處，人人都需要改進，長處管理並不意味着漠視短處。但是，改進短處一定要以長處爲中心，即改進短處是爲了更好發揮長處、將長處發揮到極致。莫要爲了讓我們看起來更完美而去改進――完美只是我們改進短處、提升長處的理想目標。