培訓其實就是提升員工的效能。下面本站小編爲大家整理了培訓纔是酒店發展的有效打開方式，歡迎閱讀參考!
培訓纔是酒店發展的有效打開方式
酒店業培訓現狀概評
基於自身的工作經歷和人脈尋訪，筆者大膽對酒店業的培訓現狀做了一個粗略的勾勒，雖屬以管窺豹，但仍舊可見一斑。
國際聯號酒店
基於行業裏較爲普遍的共識，國際聯號酒店集團在培訓的系統性和感染力上仍舊是較爲領先的。通常，一個鮮明的核心理念(如Starwood的Care, Carlson的Yes I Can,Ritz Carlton的We are theladies and gentlemen who serve for ladies and gentlemen，Hyatt最新的Empathy)呼應着富於歷史傳承且被不斷延展的品牌價值觀，孕育出層出不窮、可貫穿於酒店服務方方面面的培訓內容。有心的員工自參加入職培訓的那一刻起，便極易歸屬於自己所加入的品牌，並逐步通過品牌價值觀的思維方式來促成酒店所期待的“標誌性服務行爲(SignatureBehavior)”。
由於國際聯號酒店集團背後幾乎都有一支強大的集團培訓研發團隊(通常設在總部)，因此會保持“培訓項目被不斷研發更新而後分發到各旗下酒店加以執行”，我們可以稱這種形式爲“總部輸出”模式。
這樣的“總部輸出”模式賦予了國際聯號酒店培訓“利”和“弊”。
利，在於這樣的模式發揮着集團資源的輻射優勢，保證了培訓內容的先進性和專業性。
但在另一方面，這種模式卻也形成了旗下酒店“照本宣科”的工作慣性。集團的培訓項目自然非常“高大上”，但這些培訓本身是否能夠真正解決分支酒店在當下遇到的實際問題，是否能夠應對中國市場甚至是細分的區域市場中客人需求的變化，這恐怕就要畫上一個大大的問號。
當然，總部會有相應的培訓需求調查機制，但有過國際品牌培訓工作經驗的同仁們都知道，集團總部因爲地方酒店的建議來修改既定培訓項目的可能性幾乎爲零。“照本宣科”還有一個弊端就是，縱使我們假設總部提供的培訓資料是先進而有效的，分支酒店的培訓總監及培訓經理是否能夠最大化的交付(deliver)其中的“養分”，也是值得質疑的。真正被總部培訓師授予證書的那些培訓員(CertifiedTrainer)往往只要按期完成培訓項目的傳達，涵蓋應有的培訓人數就可以完成任務了。總部關心的是“培訓是不是已經做了”，分支酒店總經理在乎的是“培訓是不是按總部的要求做了”，而基本上沒有人去衡量也不可能去衡量培訓的實際有效性和貢獻率。
國內聯號酒店
與國際聯號酒店情況相近的是國內聯號酒店集團。隨着中國酒店業近十年來的加速發展，無論是相對老牌的連鎖龍頭(如錦江、開元、君瀾)還是厚積薄發的後起之秀(如海航、恆大和萬達)，都在酒店培訓方面逐步加大了力度。
隨着核心品牌理念越來越完善，集團培訓結構越來越系統，國內酒店集團對於分支酒店的培訓管理能力也變得愈加強大。但是集團指派培訓課程和集團分發的培訓項目的逐漸豐富在強化“集團培訓效應”的同時，也會帶來與國際聯號同樣的“照本宣科”的弊病，再加上有些國內集團的核心培訓項目中還帶有較爲明顯的“舶來品”跡象，所以在同等的“總部輸出”模式下，國內聯號和國際聯號的集團培訓效果之間恐怕還有不小的差距。
單體酒店
對於非聯號單體酒店的培訓狀況，筆者認爲可以大致分爲兩個類型：銳意進取型和隨波逐流型。前者非常重視培訓，會在有限的條件之下儘量充實自身的培訓功能;後者則認爲培訓本是運營主業之外的附屬項目，能有最好，沒有也罷。
其實，對於大多數的單體酒店而言，業主擁有更多的決策權力，管理團隊也承擔着更迫切的經營壓力。面對這樣的局面，是否要建立起一個完善的培訓系統，在培訓方面需要多少人力和物力的投入，則要完全依仗酒店管理團隊和業主之間的共識(而對於管理集團管理的酒店來說，培訓往往是合作的必要前提條件)。
有雄心、有遠見且有實力的業主或許會給予管理團隊慷慨的支持，其支持的力度甚至會勝過酒店集團的支持力度，但面對迫切需要短期盈利的業主，管理團隊在培訓方面的投入空間也很可能會少得可憐。
不過，隨着行業成熟度的逐漸提升，在擁有一定規模的單體酒店中，培訓部和培訓體系的建立大多還是能夠得到保障的。有些能力較強的管理團隊甚至還可以開發出自己獨具特色的培訓體系並和酒店的運營做到了有效的對接，更有甚者還可以做到培訓輸出(如青島海景酒店)。但是，縱觀單體酒店的總體情況，其培訓內容和培訓項目的系統化建設還存在着較大不足，其中“拿來主義”的拼湊現象較爲普遍(如：有些單體酒店的培訓PPT中甚至難免會發現某國際品牌的標識和標語)。
關於培訓預算
無論是國際聯號、國內聯號的酒店集團，還是衆多的單體酒店，培訓預算都是衡量培訓現狀的一個重要指標。筆者向幾家(五星級)國際聯號及國內單體酒店的培訓總監做了相關的諮詢，結果是這些酒店每年的培訓預算從幾萬元到30萬元不等(大致沒有超過30萬元)。
然而，預算雖然做了，但並不代表着錢就一定能花。
剛開業的國際聯號酒店往往在培訓預算的花費上自由度較大，因爲開業前兩年業主都不對贏利抱有太大希望。但是開業幾年後的酒店和經營狀況平平的酒店在培訓預算的執行上則大多抱着“少花爲好，不花爲妙”的心態。畢竟在行業利潤率較低，經營利潤缺乏的大勢下，讓管理團隊以“真金白銀”的投入來換取並不太好衡量的培訓收效，還是一個比較難做的抉擇。
對於單體酒店來說，培訓預算更是一項容易被大刀闊斧砍掉的預算，有些酒店的培訓預算還未等呈報就會被管理團隊從整體預算中減除，以吻合總體利潤目標，而更多的則被納入年度中“被節省”的預算部分。
綜上所述，培訓的“處境”雖然看似在“慢慢變好”，但是它離推動酒店的“戰略性發展”恐怕還相距甚遠。所謂的“戰略性發展”，即能夠滿足酒店不斷“前行提升”，不斷“創造客戶的需要”，而不是隻顧維持眼前現狀，維繫當前標準。
酒店需要有培訓支撐的戰略性發展
酒店需要培訓的戰略性發展，其原因在於：
客人的需求變化加快，產品的生命週期持續縮短，酒店需要以培訓來推動對於變化的應對(如酒店線上業務的發展);
酒店正在從勞動密集型向智慧密集型轉化，酒店的未來生存需要能夠“創造體驗”的員工，而只有培訓才能幫助酒店完成這樣的轉化;
如果員工得不到未來，他們將很快會流向能夠給他未來的企業(行業內或行業外)，這將意味着酒店核心競爭力的流失，而培訓應該是推進員工未來發展的主要力量。
這三個原因其實可以歸結到一個總體的表述，那就是：人力資源無疑是酒店競爭的核心資源，而培訓應該是人力資源的一個“有效的'打開方式”。
如果站在這樣一個角度，“一把寶劍闖天下，放之四海而皆準”的“總部輸出培訓模式”必然在應對變化上患有“彈性缺乏症”;“拿來主義”和“自我創造”相結合的“自力更生”模式，也不過是做到了對於培訓系統和基本培訓需要的有限填充;那些認爲培訓可有可無或可隨意刪減的“不得已而爲之”顯然更加缺乏目光長遠的“可持續性。”
對於破局的思考
培訓其實就是提升員工的效能。若要將培訓真正變成“人力資源的有效打開方式”，管理大師拉姆.查蘭的主張或許能對我們有些啓發。他在2016年《哈佛商業評論》上的一篇文章中曾闡述：由於競爭的不斷加劇和對創造力的迫切需求，未來的企業將逐漸從“以崗定人”的人才使用模式轉變爲“因人定崗”的人才使用模式。他還提到：每個崗位中的員工是否能夠發揮最大的效能並不取決於“崗位職責”是否被實現，而是取決於做好這個崗位所需要的三件最重要的事和崗位上的員工“個人的三項最突出才能”到底匹配多少。
對於酒店管理者來說，這當然並不意味着我們以後要先招聘員工再去想給他們創造一個什麼樣的崗位，而是指引我們未來的培訓要將“着力點”從“崗位需求”移至員工的“個性化才能”之上，尤其在90後員工成爲主流的今天更應如此。
人人天生自有短長，用之所長，避之所短，是自古以來的用人妙法。如果每一位員工的“三項最強才能”得以有效開發，則酒店纔在真正意義上最有效地打開了它所保有的“人力資源”。
例如，若我們發現餐廳的某位員工具備很好的演講才能，就應該運用演講方面的專業培訓進一步激發他(她)的演講能力，讓他(她)成爲菜品的“演講員”。當這位“菜品演講員”以專業演講家的水準爲客人介紹菜品時，他(她)給餐廳塑造的“差異化”或許能勝過10位服務技能嫺熟的服務員。而如果“演講員”能將菜品的情境感和帶入感發揮到極致，則餐廳因此而特有的“情懷”或許能夠形成一種特別的競爭力。
與之相關聯的問題就是，“菜品演講員”能否長久的以此爲業?他(她)在酒店中能不能有前途?這是培訓背後的“人才發展機制”所需要解決的問題。在這一點，業外明星企業“華爲”和業內知名酒店集團“開元”都給了我們可以借鑑的經驗。
如果比較華爲和開元的人才發展機制，其中最相近的一點就是兩家企業都爲員工提供了“技術”和“管理”兩個職業發展路徑。之所以能稱之爲兩個發展路徑，則這兩個路徑必定要通向同等水平的薪酬和福利。
試想，在未來的酒店中，一位大堂吧員工是否能通過不斷的咖啡技能培訓成爲一位與餐飲總監有同樣薪酬的“咖啡師”呢?有的人也許覺得這是天方夜譚。但是，若我們換到拉姆.查蘭的角度，如果酒店用不懈的培訓和因人定崗的高薪培養了一位“爲酒店而生”的咖啡師，他能做出該城市裏最美妙、最有特色的咖啡，且因此而賦予了酒店新的產品“爆點”，那酒店會否成爲最終的大贏家呢?仔細想一想，也許我們都會有不一樣的答案。