一、人力資本價值管理時代
中國人力資源管理經過人事行政管理階段、人力資源專業職能管理階段、戰略人力資源管理階段，現在已邁入人力資本價值管理階段，進入人力資本價值管理時代。這個判斷一方面是因爲有華爲的虛擬有限持股計劃、萬科的事業合夥人制、阿里巴巴的人力資本合夥人制等最優實踐，另一方面，也基於宏觀經濟和社會環境的幾個變化：
一是創新與人力資本已經成爲中國經濟持續繁榮和企業轉型升級的內在驅動力。隨着人口紅利消失，中國企業要從過去追求低廉勞動力的成本優勢轉變爲追求高素質人才的人力資本優勢，以尋求企業的成長和發展，企業的競爭力最終取決於人力資本的競爭力。
二是人力資本真正成爲企業價值創造主導要素，尤其是知識創新者和企業家成爲企業價值創造的主導要素。這就改變了資本與勞動的博弈關係：人力資本從被動依附於貨幣資本，轉變爲主動與貨幣資本共創、共享、共治的企業價值創造。
在人力資本價值管理時代，人力資源管理的核心目標是關注人的價值創造，使每個員工成爲價值創造者，使每個員工有價值地工作，實現人力資本價值的增值。從機制體制上講，要建立共創、共享、共治機制，使得人力資本和貨幣資本共同創造價值、共享剩餘價值、共同治理企業。從管理技術方法上看，信息的對稱與互聯互通，使人力資本的價值衡量與人力資本計量管理成爲可能。如引入會計覈算體系，以及用業務結果衡量HR的價值。
二、人力資源效能管理
與人力資本價值管理相適應的是，人力資源效能管理成爲人力資源管理的核心任務。沒有人力資源效能的提升，就難以化解勞動力成本持續上升的壓力，就難以從低勞動力優勢轉化爲人力資本優勢。
人力資源效能管理包含效率、效益和價值增值等內容，在操作層面上我們提出“兩條路徑”和“十條舉措”。
兩條路徑：一是提高人力資源效率，提高人均勞動生產率，提高人力資本單位產出;二是提升人力資源價值創造能力，提升人力資源價值創造能量與人力資本增加值。
十條舉措包括量化人力資源價值創造，驅動員工自主經營與管理;迴歸科學管理與職業化，剔除人力資源浪費，讓員工有價值地工作;優化人力資源配置，建立標準職位與勝任力管理系統等等。這方面的最優實踐有中糧的人力資源效能評價體系、神華的人力資源效能全面監督羅盤等。
三、互聯網大數據HR
互聯網使得人力資源管理基於數據，並用數據說話的決策方式成爲可能，使人力資源價值計量管理成爲提升人力資源效能管理的有效途徑。
數據化HR體現在：大數據爲人力資源管理提供前瞻性的分析與洞察，可對人力資源的動態變化、未來趨勢進行預測;爲人力資源的決策與計量管理提供充分的基礎數據支撐;基於大數據建立人力資源共享平臺、進行人力資源職能優化與產品服務的設計與交付。
四、以價值創造者爲本
企業究竟以誰爲本?我認爲應該以客戶價值爲本，而客戶價值來源於人的價值創造，因而企業同時也要以價值創造者爲本。
以人爲本，並不是簡單的以人性爲本、以人權爲本。企業是一個功利組織，不能養懶人、庸人、不創造價值的人，這是企業生存的基本法則。以人爲本，必須是以價值創造者爲本、以持續奮鬥者爲本。
以價值創造者爲本就是要尊重人的價值創造，讓價值創造者、持續貢獻者獲得回報;通過競爭淘汰機制讓價值創造者有幸福感、有成就感;機會和資源要向價值創造者傾斜，激發價值創造活力與能力。
五、HR業務驅動
在新的商業環境下，人力資源管理要推動企業的戰略落地和業務發展，成爲企業業務發展的內在驅動力。在業務驅動導向下，人力資源管理部門的職能需要重構。現在在西方國家大企業裏實施較爲普遍的是“三支柱模型”，即把人力資源部門分爲業務夥伴(BP)、專家中心(COE)、共享服務中心(SSC)。
基於三支柱模型，人力資源管理的三大職責就比較清晰了。一是產品設計。人力資源專家根據戰略和業務發展需要進行人力資源產品與服務的設計，以及人力資源方案設計;二是業務思維。企業的人才管理流程要和業務流程管理融爲一體，要把經營人才當作一項業務，把專家中心設計出來的產品和服務交付給業務部門，並推動其實施。三是建立共享服務中心，集中處理常規的人力資源事務性工作，如薪酬、福利、保險等，提高效率，進一步釋放出人力資源的專業能量去支撐業務發展。
六、創新創業驅動
宏觀上來看，未來中國要在全球具有競爭能力，就要靠兩方面：創新驅動和人力資本驅動。對企業來說，實現轉型升級的動力源泉也是來自這兩方面。因此，激發人才的價值創新活力與貢獻是人力資源管理髮展的趨勢所向。
激發人才的創新創業能量，第一是要建立創新創業的驅動機制，爲員工提供創業創新的平臺，如海爾提倡的“員工創客化”。第二要尊重員工的微創新，尤其是非核心人員的微創新。互聯網時代，實際上是人的價值創造的革命，即人的價值創造能力和效益能夠被放大，小人物也能夠撬動大事業、創造大價值。第三企業還要加大研發投入與技術創新投入。
七、全面認可激勵
全面認可激勵是指全面、及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，並及時給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。
一方面，隨着新生代員工日益成爲人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發員工的內在潛能及價值創造能量。
另一方面是激發人才的創新創業能量的需要。要構建一個契合員工需求的、牽引員工發展的全面認可激勵體系。讓評價無時不在、無處不在，使員工在企業所做的一切有利於工作、有利於業務和有利於個人成長的行爲都能得到認可。
八、羣體智慧行動
在互聯網時代，企業裏的“意見領袖”可能不再是企業高管，而是在微博、微信、社區裏有影響力的小人物。他可能就是企業裏的一個普通員工，卻可以召集一個龐大的羣體，發起羣體行爲。對企業而言，就要學會和“意見領袖”有效溝通，深入瞭解員工價值訴求，主動去影響社區，防範於未然。這是從勞資關係的角度來看互聯網下的員工集體行動。