我曾在各種培訓場合與許多學員們一起分享松下的用人之道，而很多的企業高管領導和HR職業經理人對松下的70%用人法很感興趣。但往往因課時的限制難於講深講透徹，內心裏對學員們充滿着愧疚，這次靜下來整理課程的時候，我認爲有必要同大家進行分享。藉助步步爲贏管理網這個窗口，期望學員們能看到並通過我的文字加深對松下人力資源觀的理解，學習松下幸之助老先生用人的智慧哲學，則鄙人會感到些許欣慰了!
松下電器的創始人松下幸之助先生，被日本稱爲“經營之神”。他在用人方面有其獨到的理解。我們可以把他的思想總結爲：糊塗用人智慧——70%原則。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發展，通過70%法則，在70%的層面上獲得均衡和發展，派生設計出出獨特的人力資源管理產品，可以有效地處理和解決用人中的矛盾問題。“水至清則無魚”，也許70%法則能更有效地解決用人中的矛盾。
一、70%原則聘用人才
松下對70分左右的中上等人才較爲偏好。這與松下公司的發展有關。松下電器創業之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業所不要的人成爲職員。松下認爲，他的事業迅速成長，是這些被視爲次級人才的人一手建造出來的成果。
其實，“70分人才”有其獨特的優勢。
第一，他們一般很容易融入團隊。
那種“頂尖”人才才高八斗，學富五車，難免有高高在上之感，做事情常常以自我爲中心，看不起下面的人，聽不進下面人的意見，於是常常不能很好地融於團隊。而 “70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望藉助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務。所以他們能夠很好地融入團隊。
第二，他們有追逐“頂尖”者的動力。
在公司裏，無論是工作中，管理中還是業務上存在你追我趕絕對是好現象。“70分人才”正是以““頂尖”者爲目標，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標和心理就會產生出強大的動力，去達到頂峯。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，於是他常常回頭，看看後面的人在哪裏。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯着第一名，而且還可以在第一名後面避一避風，看到時機成熟，一下超越之。
第三 他們心存感激，更加忠誠於公司
主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，難於管理或不知道用什麼方法去管理?一旦激勵的力度不夠，方式方法不當，會產生很多負面因素。把他培養成一個高層主管，他似乎也並不特別感激你和公司，因爲他會認爲那是他自己的才華應該得到的結果。而70分的中上等人才就不同，他們認爲他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養和器重是分不開的。於是他們心存感激，更加忠誠於公司。這就是我在浙江人才市場發現紹興有一家中型民營企業老闆，他在招聘的時候，放棄了一個名牌大學的畢業生，而選擇了一個自考生。他說，我想要把他培養成公司的市場銷售經理，這兩個人都很不錯，但我認爲把這個自考生培養出來，他會更加忠誠於我們公司。
二、70%原則使用人才
主管在用人的時候，常常有所顧慮，因爲不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認爲，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多隻能把握到70%，剩下的 30%就只能在他做的時候才能發現。正如談戀愛與結婚一樣，談戀愛最多也只能瞭解對方的70%，剩下的30%只能在結婚之後纔會慢慢發現。既然如此，主管爲什麼要爲不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經很不錯了，就應該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。