分工”基於提高效率的需要，專業化、有效分工是企業生產效率的關鍵，但是，伴隨着人才戰的加劇和經營環境的變動性增強，團隊精神又逐漸被重視起來，許多企業開始重視橫向協調、團隊組織、流程爲導向的組織設計等。但是，有些企業成功了，而也有很多企業失敗了。
組織失去團隊士氣、合作意願降低的主要原因：
一、團隊或者說組織的目標沒有能夠達成共識形成共同的願景。
每一位元個體都有個人的目標，而組織本身也有它的發展目標，只有彼此目標一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態，團隊成員叄與決策和執行，目標往往因爲資訊不對稱，成員價值觀和個人利益角度的不同，使目標被肢解，最終喪失功能。美國康寧公司是一家以人力資源管理見長的企業，在十幾年團隊運做實踐中發現團隊作爲組織形式之一，完成目標的概率僅爲3%，其中失敗原因爲目標迷失的比例爲51%。更值得深思的事情是，實際上很多企業內部目標不能達成共識的原因不是由於彼此目標真的不一致，而是缺乏一種有效的溝通機制，當團隊或者組織逐漸走向“成熟”以後，每個個體自己的“行爲模式”開始產生影響，而在這個時候，正是需要企業採取措施鞏固和強化“目標共識”的時候，可悲的是，很多企業這一工作做的太晚了。
二、團隊“合作規則”與“靈活性”的矛盾。
一個團隊或者組織在逐步成熟以後，便有了它成文或者不成文的“遊戲規則”。
團隊的領導者希望每一名團隊成員遵循他自己習慣的團隊規則。但是，團隊的外部環境決定其必須具有高度靈活性和適應性，否則團隊就會變得僵化。團隊成員差異較大，其動機、態度和個性難以一致是一種客觀事實，在運作過程，團隊領導和成員的“搭便車”心理和矛盾衝突使注意力內斂，使團隊對外邊資訊反應速度減慢;團隊成員只有在達成一致後，才能使組織具有對外部環境變化的反應能力，這也延緩影響外部環境的能力。很多情況下，由於缺乏一種有效的機制，使得團隊領導者過分強調自己習慣的“團隊規則”而忽視了其他團隊成員的需求，導致團隊危機的產生，而在“團隊規則”和團隊靈活性之間保持平衡對團隊領導者提出了更高的挑戰。他必須學會把握什麼是最關鍵的，干預過多，甚至擔心“下屬”超過自己的想法破壞了許多本來很優秀的團隊，尤其是團隊領導者對自己定位出現錯誤時，這種問題更加突出，有些團隊領導者和下屬比“業務”，例如和人力資源部經理比人事管理、和財務部經理比資金管理、和總工比生產技術等等，導致了他對關鍵問題的失控。把握關鍵，保持對下屬的充分尊重，給與團隊成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團隊精英的重要條件。
三、缺乏有效的激勵
團隊成員本身具有分離傾向，團隊管理稍有不懈，最終是團隊績效大幅度下降。根據美國國民數位類比半導體公司團隊管理經驗，領導者變更、計畫不連續、 裁減成員、 英雄管理不當、 規則不連續等都會衝擊團隊的合力。如果缺乏有效的激勵，團隊或者說組織的生命難以長久。而有效激勵是企業長久保持團隊士氣的關鍵。有效激勵要求給與團隊成員以合理的“利益補償”。利益補償往往分爲兩種形式：物質條件，比如錢、工作環境;另外一種是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。
正確判斷團隊成員的“利益需求”是有效激勵的一個前提。實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作爲管理者和普通員工對精神利益和物質利益的態度存在較大差異，人們在獲得自己的效益的時候，是富有創造力和天分的。人們不僅會爲了錢，也會爲了獲得忠誠、愛等心理收益想各種辦法，人們當然希望物質和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下(比如確定的獎金數額等)，人們會選取適當的行爲(付出)的組合獲得最大的效益。這要求團隊的領導者必須要針對問題的原因採取合理的激勵措施，根據對問題的分析決定是要加強員工的交流和叄與，還是要提高基本工資，或是對獎金的'獎勵條件做出修改、舉辦各種團隊文娛活動等等。
這就要求管理者把握原則，設計出有效的激勵條件。比如在一家企業中，由於新產品的推出，需要原來的一部分銷售人員做新產品的銷售。那麼，這個市場總監首先要考慮的一點是：新產品給予的提成是不是和老產品相當的?需要付出的努力與老產品相比是不是匹配的?否則的話，很難產生有效的銷售行爲。
管理者希望有效激勵員工，也是爲了獲得期望的收益。設計的激勵方案在執行前，應該要問一下自己“在這樣的條件下，我願意這樣做嗎?”或“在這樣的條件下，我會怎麼做?”
作爲管理者在團隊建設中應該注意以下問題：
第一，時刻關注但不是時刻干預團隊的發展
一個良好的團隊管理者設計的團隊規則應該體現“上知下行”，團隊管理者應該經常與你的團隊同事交談，要保證他們樂於從事正在乾的事情。注意發現他們對正在乾的事情有沒有什麼疑問，要告訴他們爲什麼要那麼幹，給他們一個解釋。如果他們不高興，趕緊採取有關安撫措施。但是，對於團隊成員要給與他們充分的施展空間，針對不同層次的團隊成員例如管理者和一般員工設計不同的“規則”，事實上，很多企業在涉及企業制度時，讓一些骨幹產生了“手腳”被捆住的感覺，於是，他們開始尋找能夠“施展自己才華的”公司。
第二，分清領導者意願和團隊規則的界限
如果在團隊優先處理的事情或你所進行的分析方面你總是過多考慮自己的意願，你的團隊很快就被搞糊塗了，而且士氣會低落下來。搞清楚你的目的，儘量保持方向。當你認爲改變團隊規則非常必要時，那就讓你的團隊清楚，向他們解釋原因，讓人們叄與，至少讓人明白你的思考過程。最重要的，讓團隊成員看到改變團隊規則後的未來。
第三，讓你的團隊明白爲什麼他們要幹正在乾的事情
人們總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在乾的事情會對客戶有所裨益。沒有比你和你的團隊領導覺得正在乾的事情毫無價值更讓人士氣低落的事了。不應該讓你的團隊的任何一個人有這樣的感覺：“我耗費了兩個星期的生命，什麼也沒創造”。實際上，這種工作往往要求領導者具有很高的素質，必要的時候，他應該諮詢外部專家，什麼是最有價值的活動?實現我們這個企業的價值，每個部門、每個崗位關鍵的價值貢獻是什麼?把握這一關鍵，引導他們，相信他們、關注他們。
第四，尊重並信任團隊同事
沒有任何藉口可以讓你不尊重待人，這是完全非職業的做法。尊重不僅僅意味着禮貌。它意味着要記住，也許你的團隊成員同時有跟你不一樣的優先考慮，而且他們在工作之外還有生活。或許你喜歡工作到半夜，但你的團隊成員也許有更好的事情可以做。尊重還意味着不要求別人做你自己不願意做或沒有做到過的事情，所謂“己所不欲，勿施於人”。作爲一個普通員工，當自己在辦公室加班時，如果自己的上司也在“共同作戰”，感覺要好得多。而對團隊成員的信任也是非常關鍵，有一些新興公司對團隊成員不信任，擔心員工掌握企業的關鍵技能後離開公司，總是考慮員工該爲公司做什麼，而無意識或者有意識地忽略了公司應該給與員工什麼。
正確設計有效的團隊管理政策的幾個要點
首先：在設計團隊管理政策之前，必須要明確企業的戰略。在此基礎上，明晰組織或者團隊每一部分、每一成員在企業價值貢獻中的關鍵作用和責任。在此基礎上，設計出領導者應該把握的關鍵因素，並清晰的爲團隊每一位成員包括領導者正確定位。
其次：針對管理者與普通員工設計不同的管理政策，管理者與普通員工在工作性質、個人期望等方面具有很大差異，企業在設計團隊內部管理制度時必須充分考慮這一差異。
第三：認真分析團隊成員的“利益期望”，設計“有效”的激勵措施，避免激勵手段的單一化或者說模式化。
第四：在危機產生之前就要設計出良好的內部溝通制度，需要注意的是，良好的內部溝通制度應該體現“上知下行”，而不是事事幹預。
第五：良好的企業文化是保持員工士氣的關鍵。