人力資源也稱人力資本,一方面是指一個單位內部所有人力的總和,同時也指包含在人體內的一種生產能力。當今時代,如果不提高全體員工的綜合素質,企業也就沒有大的發展,甚至最後在激烈的市場競爭中被淘汰。對於後勤各部門特別是實行企業化管理的部門來講,改革既是發展機遇,更是嚴峻的挑戰。如何應對這一機遇和挑戰,是後勤人尤其是管理者們不能迴避的現實問題。逆水行舟,不進則退。
應當着重從以下幾個方面加以把握:
一、以人爲本、員工第一
一個單位的領導無論員工在什麼崗位上,無論做什麼,應多重視關心員工,尊重員工,使員工在企業中有一定的社會地位,從而與企業榮辱與共,並把握好物資追求與精神追求的關係。樹立“以人爲本、員工第一”的經營思想入手,確立共同擁有的理念,使員工從僱員到成員,到參與性和主人翁的責任感。從而形成一種精神,一種氛圍,一種風氣。
二、樹立新的人力資源觀念
一個部門或一個企業,其人力、物力、財力三者相比,人力資源是其中最重要、最寶貴的資源。在生產力諸要素中,人是最活躍,也是最具有決定性的因素,儘管科學技術、先進設備等對企業的發展有着重要作用,但這些終究還是要靠人去掌握、去使用,可見人的因素直接決定和影響着技術、設備、資金等“硬件”的作用和效果,因而也就決定和影響着企業的發展,計劃經濟體制下的人事管理,偏重於對人的使用,忽視了對人的培養和發展。使人的主觀能動性和積極性、創造性沒能得到應有的發揮,實際上造成了長期的人力資源觀念,認識到人是最寶貴的財富,人才是資源,把人力資源工作的重點從傳統的管理的控制轉到對人才潛能及其創造力的開發上來,努力營造一種能使人才脫穎而出並實現自身價值的`良好氛圍。只有這樣,才能做到人盡其才、才盡其用,也才能充分調動各類人員的積極性,較好地實現部門或企業的目標。
三、建立內部培訓和外部引進機制
我們的部門和企業以往在對幹部和職工的培訓(特別中業務和技能的培訓)問題上,應當說普遍重視不夠。人是有惰性的,人固有的思想觀念、長期養成的行爲習慣等是難以主動改變的,而企業又一直放鬆對員工的素質要求,忽視對員工的系統培訓,這樣就極容易造成員工安於現狀、不思進取、憑經驗、吃老本的狀況。
對員工進行培訓,首先要形成制度,用制度推動和規範培訓行爲。根據不同的要求,針對不同的對象,制定不同的培訓內容和培訓計劃,使培訓工作定期化、系統化,切實提高員工的整體素質,使之不斷適應本部門和食堂、餐廳的改革、發展的新要求。
對員工進行培訓,還要有一定的投入作保證。我們的不少企業也強調人才的重要性,甚至常常大談以人爲本,然而一旦涉及實際問題,需要投入的時候就不見什麼動靜了。人力資源作爲企業的“第一資源”,應當放在優先發展的地位,給予必要的投入,主要是經費投入。只有這樣才能保證培訓工作正常、持續地發展,真正達到培訓的目的。通過培訓,不僅可以增強員工的崗位適應能力,而且能夠增強員工對企業的忠誠度和向心力,有效地調動員工的積極性,進而提高勞動生產效率,創造更多更好的效益,這時企業對人力資源的投入就會得到回報,真正實現了人力資本的保值、增值。
除進行員工內部培訓外,企業界根據自身發展的需要,還可以甚至應當從外部引進高層次的管理人才、技術人才和經營人才。
四、建立和完善公開、公平的競爭機制
與激勵機制同樣重要的是公開、公平的競爭機制。通過建立和健全員工工作適應性、工作能力、工作態度、工作業績等考覈評價體系,消除論資排輩、遷就照顧和平均到人盡其才、才盡其用,同時讓平庸者感到無形的壓力。要建立“能者上、平者讓、庸者下”的崗位競爭機制。使在崗人員時刻都有危機感,激勵員工不斷進取、努力工作。要堅持競爭上崗、按崗定酬、效益優先的原則。
在準確、全面摸清現有員工隊伍基本情況的基礎上,根據各部門的工作任務和各崗位的具體要求,合理安排勞動力,使人崗相適、人事相宜、人人相配,達到最佳組合狀態,這樣既有利於員工個人的成長髮展,也有利於實現本部門的高效運行。