引導語：國內建築設計行業企業參與資本運作的故事又一次成爲了市場熱點。下面是本站小編爲你帶來的設計公司需要資本運作嗎，希望對你有所幫助。
作爲一箇中國真正意義上的民用建築設計爲主業的公司，在今年6月27日，向深交所提交了上會申請。隨着招股說明書的披露，我們看到這個在中國成規模的前十大設計集團的業務發展狀況浮出了水面。與此同時，筆者注意到今年1月份一家規模略小的上海建築設計公司——陸道設計也在新三板市場掛牌。
這兩家公司急於跟資本聯姻的舉措，是否代表了設計公司資本化運作進入了新的階段?金融市場和房地產業的高速變革是否會同樣推動古老的設計行業進入快速發展的階段?資本市場對行業發展又有怎樣的要求?資本的動力會否推動設計行業創新?
我們先看一下這兩家公司的基本情況。
第一，規模較大的申請創業板上市的築博設計目前年產值在6.21億元，其中建築設計佔比達到92.37%，城市規劃業務佔比3%，淨利潤爲8237萬元。集團現有人員1669人，其中設計人員達到1449人，佔總人數的88.62%。這些人員共分成了15個部門和10個分公司內。
經過5年時間，築博設計公司迅速從初創其的10個人發展成爲200人規模，2002~2007年公司實力持續增強，充分分享了房地產業黃金十年的紅利，分別與深圳本地品牌開發商萬科、保利、金地等建立了穩定合作關係。2008年以後，公司業務拓展逐步深入全國，分別在重慶、北京、上海、成都、西安、廣州開設了分公司，實現了跨區域擴張。同時公司業務範圍進入了城市規劃、市政設計、景觀設計、BIM技術應用、建築工廠化、建築智能化和節能設計等領域。
第二，在新三版掛牌的陸道設計。截止2013年中期，公司擁有員工169人。公司提供服務的主要客戶羣體是政府機關、房地產開發企業、大型企業集團、酒店集團等客戶。2012年營業收入是6300萬元，其中建築設計佔到80%左右的收入份額，其餘城市規劃佔到10%比例，剩下才是景觀設計、市政工程設計和其他方面收入。
從上述兩家公司的數據可以看出，兩家公司人均產值驚人的一致，都在37萬元/人/年，代表了規模化設計行業企業的平均水準，公司毛利率爲30% ，淨利潤率在8%~13%左右。
從上述兩點數據可以發現，築博設計規模雖然是陸道設計的10倍，但人均產值並沒有發生變化。也就是說，大型設計企業與小型設計企業在設計師的個人產值上並沒有差異。這反映出大型設計企業也只是小型設計企業的外延式擴展，隨着規模的擴大，營業收入和利潤水平並沒有出現翻倍或者更快的增長態勢。
這樣的數據背後折射了中國整體設計行業的生存狀態。無論是小到個人工作室還是上千人規模的大型企業，人均產值差不多，導致了設計公司的規模化只是設計師人數的增加，並沒有實現疊加效應。相比其他行業企業，大型企業通常具備的品牌優勢、資本優勢、研發優勢、規模化生產優勢和高效協同的優勢，似乎在設計行業裏還沒有發現。
這點與房地產行業相比就有很大的不同。房地產行業未來競爭更加依靠資本和品牌的力量。隨着行業的成熟，品牌開發商具備了高週轉的能力和低成本控制的能力，並且能夠憑藉資本實力，可獲得更大的成規模的土地，從而提高了競爭門檻。
而對於中國當前的建築設計來說，人員規模的快速擴展還不能很好的形成未來學家凱文·凱利(KK)所提到的關鍵的涌流效應，也就是每個團隊都在獨立經營，但各個團隊之間合作並沒有實現羣體智慧帶來的飛躍式創新。
我們再對比一下同樣的房地產服務業，世聯地產。不同於技術密集型的行業規律是，以銷售和渠道爲導向的代理型公司，在全國佈局之後，客戶資源可以共享。銷售渠道的成規模的擴張將帶來公司能級的擴張。比方說，對於一個類似旅遊度假地產等需要全國性資源進行分銷的項目，原先對於單個市場的銷售渠道資源就無法拿下，而具備全國網絡資源之後，這種項目將如虎添翼。客戶資源網絡的疊加將爲各地接洽項目代理更多的盈利渠道，形成了1+1〉3的效果。現在世聯聯因搜房打通線上線下，將銷售代理渠道從二級市場覆蓋到3級市場，再延伸到互聯網領域，都是網絡化和渠道革命帶來的盈利模式的創新和盈利的飛躍。
下面我們來分析一下這兩家公司的業務形勢。
有一個共同的特點是，兩家公司的重要收入來源都是與當前房地產業掛鉤。其中築博設計的前五大客戶分別是保利地產、萬科、深業集團、金地、魯能集團，五項大客戶佔比達到27.62%。
如果民營建築設計行業的.發展與房地產市場發展休憩相關，那麼我們可以很容易的測算出未來的市場容量及行業趨勢。嚴格意義上說，設計行業是房地產行業真正的先行指標，甚至是整個宏觀經濟的晴雨表。因爲設計行業的產值只與房地產新開工面積產值掛鉤，與銷售面積、施工面積沒有關係。
同時注意到，2014年上半年，全國房屋新開工面積80126萬平方米，下降16.4%。其中，住宅新開工面積56674萬平方米，下降19.8%。對於未來房地產行業的發展，業界一致的觀點是房地產行業正在進入白銀時代，而白銀時代最重要的標誌就是行業增速下降。新開工面積指標就是行業增速下降的最重要的代表性指標。因此以房地產市場爲主要目標客戶的設計行業總體容量下行已經成爲必然。
還有人問，在市場容量遞減的情況下，能否存在類似房地產行業的局勢?也就是看空房地產行業，但看多房地產上市公司的股票。這裏面的核心邏輯是隨着行業的內部整合，房地產行業將形成大魚吃小魚、快魚吃慢魚、贏家通吃、強者恆強的局面。那麼設計行業會否出現這種競爭局面?這個我們需要了解兩個行業的核心競爭要素有着本質的區別。
房地產行業的關鍵競爭要素是資本和品牌的競爭，而設計行業的競爭是技術和人力資源的競爭。在我們評價一個公司核心競爭力及其公司的把控能力的時候，我們可以發現人力資源是所有競爭要素中最具創造力、也是最不穩定的一種要素形態。如同所有的智力密集型行業一樣，設計行業的核心競爭力——人力資本具備很高的流動性。更關鍵的是，不同於騰訊、微軟這樣的IT公司，他們的營業收入主要來源於軟件工程師們大規模集成生產研發帶來的平臺收入，設計公司小團隊式的設計生產模式，決定了這種流動性本質上帶來了不穩定性。
我們再看另外一種設計生產模式。如果我們研究迪斯尼的夢工廠，就可以發現，跨技術領域的夢工廠需要多專業的技術人員的支撐。從一個迪斯尼動畫片得生產到一個迪斯尼主題公園的建設，需要策劃創意、動畫設計、高科技設計、建築設計、室內設計、展示設計、活動設計、商業設計等不同門類的設計人才，這些人才高達幾百數千人，這樣合在一起才能完成一項複雜的高創意型的工程。
但是在美國好萊塢又出現了另外一種產業鏈整合的模式。一部時長160分鐘的電影大片《阿凡達》的生產需要協調48家專業公司、1858位專業創作人員，這些公司涵蓋了澳洲、日本、美國等跨洋的協調。隨着互聯網產業的不斷進化，這種產業鏈內部的分工勢必愈發成爲可能。
若不受各類資質等行政手段的保護，大而全的技術服務公司未來面臨的競爭就是這種產業鏈內部的生態系統的進化。如果大公司的內部管理協調跟不上產業組織內部生態系統的進化，那麼大公司的模式將會岌岌可危。
所以從這點來看，設計公司的上市資本化的核心不應該是進行固定資產的投資和購置，而更多是應該將資本市場的可觀的融資資金投入到抵禦設計行業生態系統進化的關鍵部位裏去。除非未來設計企業上市是爲了轉行，做工程建設等重資產的業務門類，但真要介入到工程建設這個行業裏又將遇到更猛烈的競爭，設計行業的有限資本無法抵禦大型建設集團的競爭。
下面我們再看這些設計公司如何抵禦人力資源流動風險。
兩層結構、三個公司主體，保障了公司核心人員的激勵
我們以築博設計爲例，看看他們是如何利用激勵機制來鎖定公司核心人才的。
首先，公司主要的三位股東共佔據了公司總股本的51.94%的股份。三位老闆們的直接控制，保證了公司的控制權不會旁落，避免了“門口的野蠻人式”的風險。
其次，作爲設計公司的核心競爭力，即各級公司負責人和各專業負責人，築博同樣考慮了激勵模式。股份公司上層設立了三個獨立投資股東，包括築先投資，該合夥制公司包括了公司46名集團主要部門負責人成立的合夥企業;另外設立築爲投資，由各分公司41位主要負責人組成;最後公司董事長與集團監事會主席、首席結構工程師合夥成立了築就投資。築先投資、築爲投資和築就投資三個公司分別佔據了股份公司11.2%、10.13%和10.13%的股權。這三個合夥制的機制保障了公司核心管理層的利益與股份公司的利益緊密掛鉤。
同時，公司真正的核心人員有13人，都是執各個專業之牛角的技術負責人，這成爲了公司的核心力量。核心人員除了股份激勵，在這兩年都拿到了百萬年薪的水平，成爲行業領先。
在陸道設計的案例裏，也同樣設立相應的激勵機制。公司控股股東衡盈資產設立上海量銀投資管理事務所(有限合夥)，持有公司15%的股份，主要計劃將量銀投資作爲員工股權激勵平臺，對於公司資深的高級管理人員已經開始了第一輪的股權激勵。
最後我們再看看未來的設計公司發展戰略
注意到築博設計在招股說明書上披露的公司發展戰略上，有如下個目標：
第一，進一步全國化擴張，打通協同設計平臺。公司主要募集資金計劃都是在這個領域。橫向鋪市場份額，跑馬圈地，還是築博設計的主要戰略目標。筆者注意到總部與全國各地的分支機構之間的協同平臺3.56億元，主要用於基礎設施投資和軟硬件設施投資，即購置辦公樓宇和設備投資，佔到了總投資的78%，其次纔是人力資源費用。這種設計協同平臺的建設目的是達到不同部門、不同地區的設計師可以在同一平臺上設計一個項目，充分實現總部與設計協同平臺的協同配合。
第二，縱向產業鏈擴張，開拓城市規劃、市政工程、風景園林、工程諮詢、工程勘察、智能化設計等領域。同時投入數千萬重金研發建築工廠化與BIM設計。第三，進入節能建築產業發展合作。
第四，投資信息技術管理。
在行業發展趨勢上，築博設計將未來設計市場分成如下幾個細分趨勢：
1、分產品的專業化趨勢。根據未來多樣化的房地產市場，形成商業設計、休閒旅遊設施設計、產業地產設計、養老地產設計等多個設計門類。
2、設計總承包模式。
3、全程設計模式。
4、設計介入工程建設模式
5、建築工廠化、標準化設計、綠色建築。
上述戰略問題，都代表了設計行業的發展方向。但筆者認爲作爲龍頭企業的戰略規劃，戰略的制定應該更加圍繞增強核心競爭力展開。設計行業最大的競爭對手不是外界競爭，更多的是如何克服自己致命的弱項——那就是要從本質上脫離小團隊的工作模式，發揮集團軍的作用，避免大公司組織內部的分化和瓦解。
更深入行業內部的分功能的產品研發、結合互聯網的設計創新，將設計與其他專業服務提升在一起，通過資本的植入，產生更高的技術壁壘，這個纔是設計行業競爭的根本。作爲一個技術和人才密集型的公司，高達數億的固定資產投入，可真不是提振設計公司核心競爭力的方向。
對此事件，我們特別採訪了本平臺特約評論員、建築界資深評論員張啓勇先生，張先生回覆：“資本運作對於設計公司的發展只能起到暫時的助推作用，難以產生持久的生命力。設計創意服務類公司需要百花齊放，而不是一家獨大。小而美是正確的方向。”