領導能力一直是會議室與商學院課堂探討的話題，盈利的多少或股東總回報的高低通常被視爲衡量領導能力的標準。然而，這並非是衡量領導能力的最佳標準。
愷撒大帝是一個成功的領導者嗎？成吉思汗呢？拿破崙呢？答案很明顯，因爲他們中的每個人都取得了重大的軍事勝利。儘管拿破崙最終被打敗了，我們能說他是一個失敗者嗎？畢竟在滑鐵盧戰役前，他打了很多勝仗，而且他對政治和法律的全面改革爲法國近二百年的管理體制奠定了堅實的基礎。
現在讓我們來看看政治家。你覺得比爾克林頓是一位成功的領導者？喬治布什呢？託尼布萊爾或者普京呢？這是一個更具有爭議性的話題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會說現在做出結論還爲時過早。有關布什和布萊爾的具有歷史意義的定論很可能取決於伊拉克未來20年的境況。那些瞭解俄羅斯的人應該已經對普京有了自己的評價和看法。
再轉到商業領域。領導者的才能一般直到去世後纔會得到認可，雖然有一些特例，例如比爾蓋茨、赫布凱萊赫（西南航空公司）和傑克韋爾奇。對於亨利福特和阿爾佛雷德P斯隆，這條慣例同樣適用。但是對現今的CEO來說，成功的領導行爲只是半成品，在事情進行到一半的時候做出判斷是危險的――貝爾斯登和諾森羅克在次貸危機前都被稱讚爲成功的領導者。
對於那些想要衡量自己領導能力的領導者，那些任命領導者的高層管理人員和評價領導者品質的外部人員（包括分析師和競爭者），一張領導特質的評價清單是不夠的。我們需要的是瞭解衡量領導力的困難所在以及克服它們的方法。
不要過於迷戀“領導力”
我們迷戀於“領導力”。它的本意也許是授權，結果往往卻恰恰相反。即便是在一個團隊中，鏡頭也往往是聚光在個人身上。領導力正在成爲席捲全球的個人主義綜合症的一種體現，並且在給組織機構乃至整個社區都帶來破壞。
誠然，領導力十分重要，領導力也當然能帶來改變。但是，領導力又被多少次地重複放大：你向媒體介紹一個成功的組織，媒體就把它寫成一位偉大的領導。這比潛心研究該組織成功的根本因要容易許多。
如果你願意，想一下蘋果公司的股東所遇到的考驗吧。在過去的一年裏或者更長的時間，投資者就像生病孩子牀邊煩躁不安的父母，一直記掛着喬布斯的健康狀況。蘋果公司的CEO在2004年進行了一種罕見的、可治癒的胰腺癌的手術，從那時開始，喬布斯的健康狀況一直讓股東、分析師和喬布斯的追崇者感到擔憂。
對於一些觀察家來說，喬布斯的命運和蘋果公司的.命運緊密地聯繫在一起;去年，一個分析師估計，如果喬布斯離開的話，不管是否在他的團隊的領導下或者是以喬布斯爲盾牌，蘋果都會立刻失去它四分之一的市值。喬布斯的醫生的醫療檔案也可能影響公司的股價，所以認真地看對於他健康狀況的描述。
不管喬布斯回到工作崗位是否已經定下來了，這引起了其他更大的問題：短期的股價波動不算在內，喬布斯的迴歸對於蘋果來說真的那麼重要嗎？一個CEO可以產生多大的影響？
在幾年前，答案沒有今天那麼明顯，那時企業醜聞和金融災難還沒有損害到人們對於英雄般的CEO的狂熱的崇拜的基礎。這些崇拜者在超過四分之一個世紀裏穩定地增長，一切始於1979年，當時李艾科卡入主克萊斯勒並領導它進入短暫的復甦――之後進入了它第一次的聯邦救助。包括通用電氣的傑克韋爾奇、微軟的比爾蓋茨、伯克希爾哈撒韋的沃倫巴菲特在內的一大羣CEO後來變成了全能的明星。他們被看作是獨自把公司送到股票市場的超級明星――公司的股價初步反映了這些CEO值得很多董事會給他們頒獎。根據這一派的想法，當查爾斯戴高樂橋說“所有人都必不可少”時，他只是一個具有代表性的反對這一想法的法國人。
對於CEO的至高無上的重要性的信仰者來說，就算是CEO隊伍裏出現了壞蛋和敗類也突出了他們特大的影響力。CEO可以締造偉大的公司，也可以毀掉它們。科茲洛夫在泰科國際的偷竊和公司的瓦解是密不可分的。安然公司的倒塌是傑夫瑞斯基林犯罪行爲的必然後果。在專制的格林伯格在一片法律界的質疑聲中離開美國國際集團以前，他把美國國際集團帶進了信用違約互換業務，使公司最終淪落到投機的瘋狂和全球經濟的下滑中。事實上這是“我死以後，哪管洪水滔天”。
斯坦福大學的一個管理學教授詹姆斯說，在任何一家運營良好、認真地選擇他們的經理的公司裏，候選人的受教育程度、技能心理素質都很相似，以至於他們其實是可以互換的。最重要的是有人做主。“即使很難找出經理人的區別，但管理可能是極端的困難和重要的，”他寫到，“兩盞電燈也很難區分開來;但是如果你把所有的電燈都拿走，那就很難在黑暗中閱讀。”
這個觀點贏得了一些期望以更廣闊的措辭來看待高管影響力的人的支持。今年的早些時候，飽受批評的通用電氣的CEO傑弗裏伊梅爾特（傑克韋爾奇的接班人），在一個聚會（在90年代由金融時報贊助的）上辯護說，“任何人都可以管理好通用電氣”。這是對他的主題的開始，他接着說，“不僅任何人在90年代都可以運營好通用電氣，一隻德國的牧羊犬也可以。”值得讚揚的是，韋爾奇或多或少地同意這個看法。“在90年代做CEO很容易，”他對金融時報說，“我們坐着順風車。”就像他們在華爾街說的那樣在牛市裏面從來都不會傷腦筋。
這可能是最後的結論：CEO可能很重要，但是如果他們做不好的話，我們或者可以做得好。“好的領導人可以做出一小部分積極的影響;不好的領導人可以做出巨大的消極影響。”斯坦福大學的傑弗瑞普費福做如是評論。
打破領導力神話
曾幾何時，做一個管理者不一定也要是領袖。譬如在工業時期的一個工廠工頭對於如何生產以及他的手下如何生產瞭如指掌。他（工頭）的任務就是執行訂單，組織生產，分派任務，協調產量，確保按時按量交工。這裏的着眼點在於效率。
但是在新經濟裏，當價值越來越多地來源於勞動者的知識，工人們也不再是工業生產這個大機器裏面的小螺絲時，管理和領導越來越融於一體。員工向管理者尋求的不再僅僅是單純的任務分配，而是對勞動目標的定義。管理者對勞動者的組織，也不再僅僅是爲了效率最大化，而是爲了提升技能、發展潛能和啓發結果。
近代管理學大師彼得德魯克是最早認識到這一事實，以及其他許多管理學事實的人之一。他很早就意識到了“知識勞動者”的出現，以及他們會給現代管理學帶來的深刻變革。
當“知識勞動者”出現以後，“上級不再‘管理’下級”，德魯克先生寫道：“真正的任務是領導員工，目的是讓每個人的特長和知識都變得有生產力。”
領導力並非天生，它是可以後天學習的。這一個觀點放在今天來看，自然是不言而喻的道理。然而，早在十多年前，很人多並不以爲然。在領導力大師本尼斯看來，領導力是每一個人在人生中的任何階段都可以學習、提升的能力。不管個體從遺傳得來的天賦多麼突出，都無法決定其未來的領導力表現。
除了領導力不是天生的以外，領導力的神話還有：“領導者具有領袖魅力”、“領導力只存在於組織的高層”、“領導者控制、命令、催促和操縱別人”、“領導力沒有一個系統的指導原則”，等等。這些都曾經被作爲金科玉律、基本常識而教導、灌輸、傳播，以至於人們不能真正抓住領導力的本質。是本尼斯，他差不多一個人完成了對舊的領導力觀念的顛覆，建構了一套完備的科學的領導學體系。
本尼斯的看法是：一般說來，很多領導者是“非常人性”的。他們有的高有的矮，有的口齒伶俐有的不善言辭，有的衣着高貴有的衣着樸素;而就外貌或風格而言，他們與自己的追隨者沒什麼不同。“領袖魅力是有效領導力的結果，那些精通有效領導力的人贏得了追隨者的尊重甚至是敬畏，從而提升了自身在他們中間的吸引力。”
又如，對於“領導者控制、命令、催促和操縱他人”，本尼斯毫不客氣地指出，“它或許是所有神話中最具破壞性的一個”。領導者與其說是對他人運用權力，不如說是對他人進行真正的授權。領導者通過吸引而不是驅使來領導，通過建立可實現的期望並獎勵進步來領導，通過讓人們能夠發揮自己的主動性來領導。這也正是本尼斯一個重要的觀點。他認爲，我們這個時代是前所未有的。在這個時代中，許多問題沒有答案，年輕人也許比年長者懂得多，經驗的重要性在下降，成功的基石從自然資源向人力資本轉變，經濟變革的速度極快，員工確實成了公司最寶貴的財富。許多管理者過去習慣於君臨萬物，現在只好嚐嚐疑惑的滋味。在新時代裏，領導藝術的內涵必然會有所改變，而其中一條便是適合於描述領導力的縮略語不再是COP。