爲中國市場的未來提前佈局謀篇，6年時間裏，abb中國區已經成功培養了40名管理培訓生，但公司更願意看到的是，這些培訓生在實踐中可以更深刻的理解什麼纔是真正的管理。
對於2009年末剛剛完成18個月輪崗的管理培訓生於波，自己走過的3個工作崗位讓他的情緒幾經波折，而讓他理解最爲深刻的就是這“管理”兩個字。“剛畢業的時候，我認爲管理就是做經理，而這一圈走下來，我的理解會更全面，管理生產線、供應商、管理項目、協調公司內部關係都是管理的一些方面，而這一切都是要有實踐基礎的。”實際上，大多數躊躇滿志的管理培訓生起初都和于波的想法類似——既然公司在對他們的選擇上做到了千里挑一的，那自然來了之後就可以直接當經理人了。而abb希望對他們的培養更爲持久和務實，畢竟這些人才是爲了備戰abb公司的未來業務的，只有在實踐中夯實基礎纔可以讓這些精英得到健康持續的發展。
《首席人才官》：管理培訓生項目在總部已經有100餘年的歷史了，爲什麼中國是在6年前纔開始推動這個項目？
我2 0 0 4 年在這個項目啓動的時候還沒有來到abb，所以我沒有辦法確切的發表看法。但如果從abb平常做決策的趨勢看， 我認爲在那個時候abb要在中國大陸發展，而我們的人才是有欠缺的，尤其是管理人才，所以設計這樣一個項目來吸引和培養將來的管理人才。
《首席人才官》： 從這個項目中，abb真正可以獲取的資源和收益是什麼？
這是一個三贏的項目，一是公司會贏，因爲公司有這個需求；二是管理培訓生本人會贏，在這個過程中，我們肯定要設計一些項目使他們有伸展的可能性；第三，我認爲是中國會贏。我們希望這些管理培訓生能在公司裏面長期發展下去，但也不排除他會流失。如果流失的話，他們到社會上，對社會是有貢獻的，也是abb對社會的貢獻。所以這個項目的出發點非常好，我們希望可以把他們培養爲真正的人才。
《首席人才官》：對培訓生本人來說，他們今後的發展主要圍繞在中國本土。
不是僅僅爲中國，abb全球也有這樣的項目，這些人也有到中國來，中國的管理培訓生也有出去的，之所以叫中國的管理培訓生，只是說這是由我們在這裏進行主導，但是我們把他看成是abb的資源。abb在中國的所有資源都不是說僅僅是中國的，而是abb全球的資源。所以當一個人才真正優秀的時候，國界在一個公司的運作裏應該是模糊的。
《首席人才官》：這個項目有共計3次輪崗，每次長達6個月，這樣設計的初衷是什麼？
輪崗是因爲我們的3種需求，第一是業務的需要，我們在各個領域，不管是傳播、財務、人力資源，還是生產、經營、銷售、研發，各個領域都需要人；第二，培養人是一個長期的過程，我們要想辦法培養人，儘可能縮短這個培養的速度。在輪崗的過程中，可以使他在較短的時間內涉及到不同的職能，使他發展的速度能夠更快一些；第三，學生剛畢業，一般對業務的瞭解很欠缺，我們用這樣一種辦法使他的職業能力能夠快速提升。
《首席人才官》：在採訪中，于波說自己在第一個崗位時，負責人對他很滿意，自己也希望留下來，但公司經過討論，依然讓他繼續輪崗，爲什麼一定要嚴格遵守這個流程？
現在的作法和流程是否需要改進，也許值得我們進一步探討。但是輪崗的設計是爲了滿足3方面的需要，通過實踐，我們也認爲這樣的方式更好一些，公司是爲他的職業發展考慮。一般來說，學生的經歷、經驗還是太侷限，他可能碰到一個點就覺得這是我喜歡的，但並不知道天地有多大。剛走出校門的時候，“寬”比“專”要更重要，基礎越寬，將來發展的可塑性越寬。我們希望他們可以走出去看到整個天地，以後如果你想回來的話還是可以回來的，不是說輪崗結束以後，這個機會就會喪失。
《首席人才官》：在這樣的快速成長中，如何爲他們創造富於挑戰的環境？
這是雙向的，不是某一方付出，另外的一方接受，公司和個人兩方面都需要創造挑戰。培訓生今後發展的方向要自己決定。比如有培訓生表示，當他走到某一站的時候，工作完全插不進去，不知道業務的工作方式，沒有做過類似工作，業務部門也不敢給培訓生安排工作，所以很可能開始就要坐冷板凳。這個時候，管理培訓生會抱怨公司沒給他安排好。但我們希望他們自己要衝出一條路，因爲在世界上，沒有任何一個地方能把一切給你安排好，否則培訓生不會成爲真正的經理人。我很高興的看到，他們每個人都能闖出來。
同時公司要給培訓生搭建平臺，對他們的工作和生活給出政策支持，看到哪些公司或者部門有這樣的工作需要，我們也會給培訓生做匹配。
《首席人才官》：公司如何做好人才和業務部門之間的連接，公司的設計思路是什麼？
所謂的設計，就是要匹配。比如說某個員工離開了他的崗位要去做另外一件事情，我們可以安排培訓生去頂替6個月；也有可能是一個大項目，讓培訓生參與到項目裏；或者只是一個正常運作的狀態，給他們分配一些任務，這都有可能。不過今年，我們希望直線經理、各個企業的老總能來“賣”他們自己的空缺職務，告訴hr，他們在業務上給培訓生提供的機會是什麼，是否富於挑戰性，是否切合培訓生的興趣。我們希望企業的管理人員不僅支持管理培訓生項目，而且要更直接的參與其中，使這種匹配做得更好。
《首席人才官》：安排管理培訓生是否是hr的一廂情願，在和業務部門溝通的過程中，經常出現的問題是什麼？業務部門會不會有被迫的感覺？
現在abb的趨勢是，搶人的業務部門太多。如果一個部門曾經有過管理培訓生，而且過去做得很成功，下一屆培訓生的去向是不需要hr來推動的，否則，如果某位培訓生做的不夠出色，職業經理就會在下一次安排時比較牴觸。這也是爲什麼我們告訴管理培訓生，他們每個人都是這個項目的大使，做得好壞與否，會影響到後來者，項目本身已經賦予了他們榮譽感和責任感。abb中國現在有20多個企業，1.5萬名員工，而今年才招了6個管理培訓生，我們希望更多的總經理們直接看到這些人才的價值。
《首席人才官》：業務部門需要給管理培訓生支持和培訓，但是培訓生6個月以後就離開了，業務經理怎樣能做到心甘情願的付出？
我接觸了一些職業經理人，他們還是非常認同的。一旦認同了，他每次都會主動提出用人需求。我們也有數據可以證實，去年有6個新來的培訓生，當hr發出信息後，我們收到20多個業務部門的需求。業務負責人在培訓生上的付出確實會比直接招聘一個有經驗的人要多，但爲什麼大家這樣搶呢？一方面是我們招到的人素質比較高，他進來以後，雖然不完全理解業務，但是他有他的想法和做法，可以推動一些改變，直線經理還是看重這一點的。雖然這個人6個月後離開了，但是如果你想要，還有下一屆的人可以來，這也是爲什麼我說要“賣”，如果業務那裏真的有非常具有挑戰性的職位，可以自己來告訴我們hr.
《首席人才官》：對培訓生來說，6個月的輪崗會讓人充滿激情，但最終定崗後，隨着時間的增長，會使人產生倦怠，abb怎麼持續保持他們的興奮狀態？
3站的輪崗，確實新奇又興奮。一旦新的工作定下來了，就要在一個位置上真正深入的去做事情。這種變化培訓生和公司都要付出努力。公司要讓他們知道，管理培訓生不能認爲自己今後的工作總是蹦蹦跳跳的，總是在變，實際上沒有真正得到經驗和教訓，一定要沉下心來做一件事情，有頭有尾，如果兩到三年在某一個職務上做下來，並且做出成績。從培訓生的角度看，當學生的時候每個學期都有不同的課程、不同的老師，到abb後又是連續3次6個月的輪崗，突然在一個位置上工作兩年，會有一個適應的過程，這需要我們的管理培訓生真正具有堅韌的精神，同時也需要讓他們知道怎樣才能夠顯示自己超衆的才華，只有這樣纔可以在公司擁有更大的發展。
《首席人才官》：中國人“官本位”的思想很嚴重，大家都把做領導看作工作的最終追求。管理培訓生的升遷相對要快一些，公司對老員工的激勵怎麼體現？
任何一個國家或者公司都會出現這樣的情況。公司把某羣人看作精英，其他的員工怎麼辦？但我們清醒的認識到，abb如果沒有1.5萬名員工，只有這6個或者這幾十個人的話，是絕對不可能的。在這個過程中，我們有更爲普遍的政策和做法。公司有升遷的政策，每年做業績評估、後備梯隊的建設，所以當一個員工真正優秀的時候，不見得非管理培訓生的員工比管理培訓生髮展慢。只不過我們給管理培訓生一個快速起跳的平臺。少數的管理培訓生有可能覺得自己有些特殊性，這樣會引起周邊人的想法。但是我們在選人的過程中就會選擇有“平衡的自知之明”的人，所以這也可以衡量我們選人的成敗。
《首席人才官》：在今年的管理培訓生畢業大會上，你看到現在的培訓生特質和以往是否有不同？
我覺得非常受鼓舞。這些員工很年輕，他們有想法，也敢於表達，有 “80後”的優秀特質。我們的招聘非常嚴格，最近一屆選拔中，總共提交3300份簡歷，公司初篩到250人左右，之後在評估中心再降到150人，再從中選擇20人，最後通過小組面試到6人。記得在2 0人的面試時，有個學生非常優秀，我當時就表示，如果這個人公司不需要，我自己會把他介紹給其他公司。
《首席人才官》：這位候選人的'優秀之處體現在哪裏？abb的選人標準是什麼？
管理培訓生大多經歷的是傳統教育，很少有人有工作經驗，但是我們要挖掘他在學生時代就具備的素質。我們會觀察他是否有鑽研精神，遇到難題如何解決。另外，他們要有平衡的自知之明，知道自己的優勢和劣勢，人要自知，否則在職業生涯中會經歷痛苦。同時，他們要有強烈的好奇心，這是支持他持續學習的關鍵。最後，他們需要有良好的溝通能力和領導能力。所以我們在選人的過程中，不會只看分數和學校背景，而是看人的潛質。
《首席人才官》：在培訓生最爲困惑的時候，公司給出的支持是什麼？
公司有高層管理人員做培訓生的導師，他可以打電話或者和導師面談，徵求他們的建議。這個導師不一定是他的直線經理，也很可能是在另外一個城市。同時培訓生走到每一站的時候，當地還有一個輔導員真正指導他的工作。我覺得最好的做法是，導師和輔導員並不幫他去解決問
題。有時管理培訓生可能會有一些想法，公司是不是應該多給我支持？但實際上這種支持有的時候不是好事。管理培訓生從學校到職場，這個跨度是非常大的，這也是在我們選人的時候要設法考察判斷的，這個人自己能不能闖出來。
[我們都是培訓生]
是什麼讓我選擇作hr？
q：你自己是管理培訓生，現在負責管理培訓生的招聘工作。你爲什麼會有這樣的選擇？
a：定崗時公司給每個人有很大的自由度，我可以根據自己的興趣進行選擇，我自己對hr很感興趣，公司恰好有機會。
q：你是自動化專業的碩士，選擇放棄專業的原因是什麼？
a： 畢業的時候我還是非常執著在工科領域的，是這個培訓生項目讓我做出了改變。最早在面試abb時，面試我的hr負責人非常幽默，面試的氣氛也很好，這些都給我留下了深刻的印象，也讓我對hr產生了興趣。
q：上任後對項目是否有所革新？
a：公司制度已經非常成熟，目前看來，沒有感到必須進行革新，但是工作總會有需要改進的地方，我們會彙總一些意見，把細節做到更好。
q： 你定崗的時間不長，現在做這個職位，感覺到經驗對工作的影響嗎？
a：對這個職位的要求是3～5年的hr工作經驗、3年以上的主管經驗。我最初看這個職位描述時，還以爲肯定沒有機會，但是hr負責人鼓勵我進行嘗試，他也問了一些很細節的問題，我相信當時的回答，對他們來說肯定不是一個很完美的答案，但是公司願意給我機會。
q： 公司爲什麼會給你機會？管理培訓生本身是否會給你加分？
a： 他們看到的是我對這個行業的興趣。我的直線經理經驗特別豐富，也是很開放的人，他會很好的指導我，公司也有很多人可以幫助我。管理培訓生本身不會給我加分，公司更看重的是個人能力。
q：在你之後，有沒有發現管理培訓生的素質變化？
a：從風格上，我覺得很一致，但是新的培訓生比我們更活躍。abb所做的行業是講求持續發展的，所以員工的心態相對會很平和，做事更紮實。即便是培訓生也是一步步走來的，而不是進入公司就有“撐竿跳”。
導師讓我不在迷茫
q：高級別的領導會非常忙，在18個月裏，你們見面幾次？
a：這是雙方面的事情，和導師的性格以及工作性質有關係。我的導師是西安一家公司的總經理，而我第一站輪崗就在西安，我們面對面的有3次交流，之後也會有電話聯絡。
q：對你的幫助體現在哪？
a：我和導師的溝通更多是宏觀的職業發展和人生規劃。他在我的一些重大選擇方向上都有非常有建設性的建議。起初我只是想做一個職業經理人，但是具體怎麼做比較迷茫。我3站的整個規劃都和導師的建議有關。他對整個公司的理解非常透徹，他認爲主要的業務部門、決策部門都要走一下，而且最好從生產開始，再去接觸重要的供應商和abb的客戶。這是我一生中非常寶貴的財富。
q：進入abb後經歷的挑戰是什麼？
a：開始在西安的時候，我相對進入角色稍慢一些，業務經理給我的任務讓我感覺一頭霧水。幸好有導師、同事，我有困惑的時候就去找他們。
q：業務部門對你的期望如何，你在和他們溝通中，感受到他們對管理培訓生怎麼看？
a：幸運的是，以往的培訓生都做的非常優秀，他們在不斷滿足，甚至超越了這些經理人和員工的期望值，這樣項目就進入了一個非常好的良性循環。
q：這一年半中你的最大改變是什麼？
a：更成熟了。在經歷過迷茫後，這種收穫是巨大的。我可以和abb最出色的人一起工作、學習，可以到不同的城市，不同的行業，我覺得最大的收穫是瞭解自己，找到興趣所在，並且把興趣和工作結合起來，這是非常幸福的。
q：你認爲18個月的培訓時間長度合適嗎？
a：最初進來的時候，我們覺得每站
6個月似乎有點短。現在我認爲這非常合理的。我在第一站就遇到了客戶經理的職位空缺，我當時的心態很急，認爲這個機會很難得，當時的老闆也希望我可以留下來。但我們的培訓生政策是不允許的，當我和hr負責人溝通時，他說，我的心態是不對的，這個職位也許短期看來是好的，但一定不利於我的長期職業發展，通過之後的輪崗，現在回頭看，很感謝hr當時的提醒。
深入實踐纔有發展
q：公司給出的定崗建議有哪些？
a：可能有些項目的崗位安排，公司會從他的角度給出規劃，但我們每個人都可以有自己的選擇。導師也會根據每個人的興趣，給你一些建議，看你適合在什麼樣的職位。
q：你定崗的時間比較久了，對管理的認識有哪些變化？
a：大家一開始覺得來了以後就可以當經理人，但其實公司並不是直接讓我們來承擔經理的角色。而是讓你真實地深入到業務中，然後自己去理解到底這當中有哪些是真正的管理。
q：在輪崗時，你能給業務提供的幫助是什麼？
a：比如我第二站在廈門時，做和生產相關的業務，當時業務發展很快，突出的問題是生產線安排的非常飽和。我便弄了一個管理小程序，讓大家用這個工具來協調。當時一線經理很願意接觸我們的新點子，會和我討論、分析，並願意去嘗試，雖然也許這並不成熟。現在定崗後，我意識到，必須要真正泡在生產線上， 花時間去了解細節， 協調更多資源，管理並不是體現在p p t裏西，而是真的要去了解人的想法，瞭解公司的一些問題在哪兒、困難在哪兒，然後去想一些解決辦法。
q：你跨越了5個部門，獲得了什麼管理知識？公司給出的幫助是什麼？
a：每個部門有每個部門的特點。在某個部門待過，就會在這一方面得到快速的鍛鍊。但做事更需要的是專心，當你低下頭看你現在做的事情，會發現還有很多需要去探索，眼前這些東西已經足夠你從中吸收營養了。我會發現公司給的機會和自己成長的曲線是很紮實的。
q：管理培訓生項目讓或得到的成長是什麼？
a：人的成長就是在困難當中，我在管理中會經歷一些心理的波峯、波谷。最重要的，也是這個項目給大家帶來的好處，是讓人有更多理性，學會用客觀的心態去看待工作，而不是隨便放棄。