匯豐的人才速成法則
一年半的時間，匯豐銀行在中國大陸的人才數量增長超過了70%，面對服務網點的倍速擴張和本土金融人才的匱乏，匯豐（中國）只能將希望寄託在快速培養本土員工身上。
“匯豐”這個名字從來沒有淡出人們的視線，即便是在2007年4月國內批准外資銀行本地註冊之前。但很顯然，這家在全球85個國家設有約9500家分支結構的金融集團，發展成現在的規模用了近150年的時間。而在短短的一年半時間內，匯豐中國在大陸的網點已經從35家增長爲75家。
從匯豐在包括工商、企業、零售、私人銀行、村鎮銀行等領域的繼續投入上，也可以看到他們的增長勢頭。到今年年底匯豐預測自己的服務網點將達到80家左右。而他們的員工數量也將從去年初的3200人增加到6000多人。
事實上，4年前當鄭惠貞剛到內地並擔任人力資源總監時，匯豐只有1100名員工，而當時的培訓和人力資源部門就已經將目光瞄準到了5年之後。雖然銀行網點的開設進度受到監管機構的政策制約，但如果外資銀行的一些業務迅速獲准開放，匯豐必須保證自己的員工可以快速擔綱。人才的充足和高質量供給以適應企業的發展速度也是鄭惠貞4年來面臨的最大挑戰。
培養“專才”銀行家
去年年底，鄭惠貞抱着自己的培訓計劃書和銀行的各大業務線總監再次進行了面對面的交流。雖然這樣的溝通對鄭惠貞來說早已經是家常便飯，但此次接觸的意義似乎顯得更爲重大，因爲他們需要再次理清匯豐本地註冊以後，管理人才的發展重點，這是HR在制定新一期“銀行家培訓計劃”前最爲重要的準備工作。
銀行家培訓計劃是匯豐培訓工作的重頭戲，在業界，他們的培訓計劃被譽爲“銀行業管理精英的搖籃”。每年匯豐銀行都會從各地的優秀高校中招聘合乎公司要求的應屆大學生，開展此項培訓計劃。在培訓中，他們需要了解銀行各個部門的業務流程，同時也會輔助大量的課堂培訓，同時，公司還會給他們提供海外培訓機會。通過海外培訓，培訓生可以認識世界各地的同事，瞭解那些在中國還沒有開展的業務。公司希望通過有效的培訓體制，在18個月的時間裏，讓他們逐步成長爲既瞭解當地市場，又懂得國際操作慣例的職業銀行家，並勝任日後在匯豐的管理職位。
相對於培訓中的固定模塊而言，培訓內容則顯得極爲多變。因爲快速發展對HR的最大影響是要讓人才不斷適應新的業務。今年，由於個人理財業務的大量增多和本地市場的擴大，個人理財產品知識和銷售能力成爲個人金融理財業務部提出的新需求。同時爲了讓員工接觸到那些還沒有進入內地市場的新業務，公司將實習地點從香港擴大到澳大利亞、英國、馬來西亞、新加坡等地。通過溝通，HR爲自己新一期的“銀行家培訓計劃”注入了新的內容。
應該說，匯豐人力資源部門對業務的支持意識由來已久，早在1991年，匯豐已經開始動手培養髮展自己的潛力員工。我們揣測在17年前，內地金融市場的保守現狀和金融人才的匱乏也許是催生“銀行家培訓計劃”的初衷，如今匯豐中國的十幾個分行裏，有相當比例的行長以及衆多管理人員已經成爲“銀行家培訓計劃”的受益人。
事實上，在這個培訓計劃最初推出的時候，培訓的時間長達3年，而且當時培訓的目標是讓培訓生成爲銀行業的“通才”。但由於行業的快速發展，各個業務領域的劃分越來越細，如今，他們的培訓生計劃已經縮短成了18個月。
對於企業而言，核心力量是推動發展的主要動力，而匯豐正是通過嚴格的選拔和標準化的培訓來培養銀行的核心力量。鄭惠貞表示，即便在今天，高素質的金融人才在國內還是相對缺乏，由於外資銀行對人才的要求很相似，那些有4～5年經驗的銀行管理人才變得異常搶手。通過銀行家培訓計劃，培訓生會對銀行的運作、價值觀、工作流程有非常強的'認同感，能夠很好的融入匯豐的文化，增強他們的歸屬感。當他們日後走上管理崗位，還可以將匯豐的精神很好地傳達給當地的員工。
保留國際的本土精英
作爲國際化程度最高的銀行之一，匯豐同樣以融入本土文化的能力見長。在中國內地市場上，匯豐一直以風格柔和著稱，顯現出一派和氣生財的東方風範。
環球金融，地方智慧（The World‘s Local Bank）是匯豐的口號與追求，在中國，外籍員工數量還不到3%，而這部分員工的工作重點也僅僅是以專家的身份來傳授經驗。同時匯豐給自己設定的目標是：在未來，匯豐中國的各地分行行長將全部啓用本地人才，公司總部不會再有空降兵介入。
對本土的重視似乎早已經深入骨髓。傳統上，匯豐集團在各國機構的經營具有相當大的自主性，但近年來集團開始強調各分支機構和業務條線間的協作與整合。在這家全球性的金融財團裏，中國內地的員工開始面臨國際化挑戰。
應該說，外資銀行對人才的要求比較相似，自從去年中國內地放開本地註冊後，那些具備良好英語水平和國際視野的員工成爲各家爭搶的對象。面對花旗、德意志等規模類似的外資銀行，對匯豐的人力資源而言，一方面要建立內部的培訓體系和人才發展機制，從公司內部培養適合企業發展的人才；另一方面必須重視關鍵人才的保留。
“人才的保留說起來簡單，但實際上挑戰很大。好在目前我們的員工，特別是高層的流失率在市場上處於較低的水平。”針對核心員工，匯豐建立了自己的人才梯隊。爲了儲備和培養人才，公司每年都會篩選出幾十位精英進行重點培養，讓他們得到更多的海外培訓機會。
這些培養對象通常是在工作了2～3年以上的中層管理人員。通過部門主管提名、能力評估和領導層的討論確定他們的名單。培訓結束後，公司會和他們進行溝通，瞭解他們對自己的事業發展的想法，同時結合銀行的需求，來安排日後的工作和發展方向。
除了管理層外，鄭惠貞也看到，匯豐的員工流失更多來自於那些剛加入公司的初級員工。爲了改善這樣的狀況，公司爲員工提供大量的培訓，甚至包括網上培訓。員工可以通過個人電腦到公司網站隨時學習。除此之外，公司還會爲員工提供大量的晉升機會。這樣的途徑是多種多樣的，比如利用其跨地域優勢，爲員工提供更多挑戰。
相比較原來鄭惠貞在位於香港的匯豐亞太區總部感受到的人才狀況，內地，尤其是二三線城市的金融人才顯得尤其缺乏。但匯豐不願意就此止步，今年公司就將在鄭州和寧波建立分行。爲了彌補這些城市的人才不足，HR會選擇合適的人才放在上海等地進行培養，而後再讓他們分散到新建城市網點中。
另外公司針對普通僱員而非管理人員，還設有適用於不同業務和崗位的素質培養課程。例如在匯豐的個人金融理財業務部門，其素質培養課程設計客戶服務技巧、培養責任感、不斷地完善與提高自我、團隊合作精神、溝通技巧等等多個方面。通過自我評估、上級主管評估、小組評估和反饋來制定個人發展計劃。
而“接班人計劃”是匯豐提升人才素質的另一項有效舉措。每年公司都會進行“接班人”的篩選。在篩選過程中，管理者可以告訴公司的高層，還需要培養什麼經驗和職位的人才，而且這樣的篩選可以爲員工提供一條清晰的事業發展脈絡。每兩年，員工都可以與直線經理進行溝通，提出自己的職業規劃，公司也會幫助其實現目標。
鄭惠貞談銀行家培訓
《首席人才官》：4年前你剛加入匯豐中國時，“銀行家培訓計劃”的一個週期會持續多久？
之前我在香港的匯豐銀行工作，在我到內地的時候，這個培訓生計劃已經只有18個月了。但在更早實施這個計劃的時候，我們的培訓時間爲3年。
《首席人才官》：當時國內的業務還沒有完全開放，爲什麼會急切的將時間減半？
匯豐的眼光是比較長遠的，我們不會因爲外界的原因來縮短自己的培訓課程，而是因爲培訓重點的改變而改變課程設置。如果我們要將他培養爲個人理財服務的專家，那麼培訓生就會專門學習個人理財業務的內容。
《首席人才官》：銀行家培訓計劃有17年的歷史了，爲何會改變培訓“通才”的初衷？
這是一個漸進的過程。以前我們希望培訓生在每個業務領域都可以有所學習。而現在由於金融市場的業務劃分越來越細緻，成爲通才的可能性也越來越小，所以我們希望他們更加“專業”，因此所以培訓時間有所縮短，或者說是我們將自己的培訓安排得更加緊湊。
《首席人才官》：時間上的速成是否會影響培訓效果？
並不會影響效果，事實上以前的3年計劃，公司對培訓生也是着重在最初的一年半時間進行培訓，後面的時間都用來輪崗實習。而現在我們讓培訓生一邊工作一邊學習。而且我們能提供的培訓並不只是在員工新入職的時候，由於這個行業發展太快，我們會對他們陸續進行法規、管理流程、新產品等的培訓，哪怕是1991年就已經參加“銀行家培訓計劃”的員工。
《首席人才官》：培訓生的招募渠道有哪些？
我們有兩個途徑：一是我們在學校的招聘，不僅在中國還包括國外，我們有非常大的招聘網絡；另外，我們也給內部的員工提供一些機會，員工在匯豐工作一年之後可以申請投考，每年大概5～10%的培訓生是由內部提升選拔出來的。事實上有些人進入銀行後會發現，沒有必要做培訓生成爲管理人才，在某一業務領域成爲專家也會有很好的事業發展。
《首席人才官》：申請成爲培訓生，要通過怎樣的考覈？
我們有面試、筆試還有評覈中心，通過幾個步驟去評定一個人整體的素質。筆試都是在網上進行的，面試通常會安排兩輪，分別要和人力資源部和業務部門面談，而在評覈中心還需要一天的時間。篩選的比例每年都不相同，如今投考培訓生計劃的人越來越多。今年我們錄用的培訓生人數比1991年計劃啓動時增加了50倍，由此也可以看出我們的這個培訓的效果。
《首席人才官》：培訓生中5～10%是來自內部人員，這個比例並不是很高。對員工來說，想做管理層還有怎樣的途徑？
來匯豐之後，只要他工作出色，未必要去做管理培訓生。我們有很多行長並不是以培訓生的身份加盟匯豐的。其實銀行的發展潛力非常大，需要的人才也很多。每年我們都在招收人才，但似乎還是不能滿足5年之後我們對管理層的需要，所以只要員工表現優異，他依然可以得到晉升。