我們有一些啓發後，不妨將其寫成一篇心得體會，讓自己銘記於心，這樣就可以總結出具體的經驗和想法。是不是無從下筆、沒有頭緒？以下是小編爲大家整理的培訓管理工作的心得體會範文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
培訓管理工作的心得體會範文1
統學習培訓知識開始了！
培訓管理概述，讓我在宏觀上對培訓知識體系有了清晰的認識，老師的透徹講解也顛覆了我對培訓方面的認知，不僅教會了我們培訓知識，更教會我們如何學習，如何分析問題、處理問題，讓我們HR不要被工具左右，管理要有藝術，不能太過於死板。
老師首先講了對培訓的認知，講到三個公式：
1、541公式
50%培訓需求、目標、項目設計
40%培訓後的跟進與運用
10%來源於現場控制
2、721法則
70%來源於工作實踐
20%來源於人際互動
10%來源於正式課堂
3、999公式
員工學習90%來自於非正式學習
員工成長90%來自上級主管
問題解決90%不是培訓能解決的
這些認知讓我耳目一新，我以前也包括很多人都這樣理解，公司出任何問題我們都拿培訓做解決措施，救命稻草，現在才清楚90%不是考培訓能解決的，我們遇到問題，分析根本原因，才能最終找到解決的辦法。
對於員工的成長上級主管有不可推卸的責任，不要把這球踢給人力資源部，你的員工你最熟悉，他的優勢劣勢你清楚，你的部門目前需要的是什麼你最清楚，所以上級主管在平時要指導員工，在知識技能等方面，現在清楚理解以前一個辯論，好平臺好還是好領導好呢？能這行提出來論也說明好領導的重要性，雖然平臺很重要，可以給你鍍金，但試問離開平臺你是什麼？
關於721法則，我也想說下，只有10%來源於正式課堂，好多人把學習都壓在這裏，現在清楚了吧。只有10%，70%在工作實際，有麼有驚到，課堂系統學習也必不可少，他讓你知識成系統，學習靠平時，課堂上學到的又要去實際職場練習，這樣才能知行合一，不然只是認真的學了，認認真真在學習，爲何沒有升職加薪的困惑。鑰匙在這裏，還有20%考人際互動，上級，下級，同事，客戶，都是你的對象，在相處溝通過程中不要消極過濾，要思考他們爲什麼這麼說，他們是怎麼思考的，他那裏比較好，我可以學到什麼，用綠燈思維，讓你職場爆發力滿滿。
培訓部門要發揮他的真正價值，他的培訓工作的開展要能滿足業務部門的需求，也就是他的產出主要體現在下面部分：
第一：提高勝任力。勝利力是什麼呢？招聘時篩選人的條件，我們招聘的目的是做到人崗匹配，但現實呢，這只是一個美好的願望，我們不能百分百做到，所以員工入職後我們就要根據崗位需求與目前人員的勝任力與崗位需求之間的差距進行培訓，讓他滿足我們對人的要求。還有員工在企業工作一段時間或幾年，企業在發展變化，對崗位的要求與人員的勝任力要求有變化，這需要我們對員工培訓，讓他更好的適應企業的發展。
第二：培養後備人員。培訓的另一重要目的是人才梯隊繼任者培訓，企業的競爭歸根到底是人才的競爭，誰擁有人力資本，誰就能在競爭中有話語權。人員流動是常態，經驗豐富的人沒有傳承，爲了避免人員流動致使組織人才出現青黃不接斷層，我們就需要人才儲備培養。
第三：提高企業績效。企業的績效就是組織的目標的實現，爲了實現組織目標的人符合企業發展的要求，他就能剛好的創造價值，進而實現組織目標。
第四：服務企業戰略。企業每年都要跟外部發生變化，如何讓內部的人與時俱進跟上變化，不能光靠外面招聘，所以我們要培訓進而滿足企業的戰略調整。
我們清楚明白了培訓的真正價值，我們在實踐中與業務部門的溝通就容易了，可以找準用人部門的痛點，大家產生共鳴，可以更好的開展工作，也可以慢慢的提升hr在業務部門的影響力，有助於工作的推動。
我們作爲培訓者那要具備哪些素質呢？要有系統的觀念、要服務客戶觀念、業績導向觀念、配角觀念、要有培訓管理能力、要有培訓諮詢能力。我們平常想到什麼培訓什麼，我們的課程先要做培訓需求的調查，對調查的結果形成系統，有層次、有系統、有點到面的進行部門培訓和公司培訓。還有各個系統之間要相互配合才能產生1+1＞2的效果，比如我們在考慮培訓沒有效果的原因分析時，我們不要光分析培訓本身，要考慮下培訓和其他模塊的銜接有沒有做好，是招聘人太差了，怎麼都培訓不好，還是培訓很好，但沒有相應的績效考覈措施促使培訓轉化呢？這樣慢慢鍛鍊系統的思維考覈問題，會提高的我們的格局和分析問題解決問題的能力。關於配角的觀念，這也顛覆我以前的認知，我以爲什麼都是hr衝鋒陷陣，殊不知有些公司這樣，並不代表本來就是這樣，只是企業缺乏這樣的條件，目前不成熟，如培訓業務部門的認知問題覺得培訓和自己無關，但真正的hr角色是配角，老闆是人力資源第一負責人，各級管理者是真正的人力資源管理者，我們是人力資源諮詢、顧問、教練、搭臺唱戲的角色。
培訓的目的是什麼呢？培訓的目的落在提升企業的競爭力。企業的競爭力是什麼呢？核心技術（相關信息、相關資料、技術性東西）、核心人才（沒有這批人才企業變得很平庸）、核心才能（企業獨具的其他企業沒有）。核心技術怎麼培養呢？我們需要在少數人團隊傳承，比如師傅帶徒弟、主管帶下屬讓核心技術得到傳承。核心人才怎麼培養呢？對企業忠誠度高、極具職業素養的人爲企業創造價值帶來利潤。對這些人進行培訓，核心才能也是通過培訓。我們培訓需求時可以通過分析維持、改善、創新，應該是哪一類，在採取相應的方法進行，明確企業當前哪方面是重點。明白培訓的目的，從兩方面分析，組織層面，個人層面，我們寫培訓建議書、培訓報告、培訓評估報告，可以從這兩個層面展開，這些是真正觸動企業經營者的。不能簡單的分析培訓覆蓋率，他只是過程的監控，不是我們最終的目的，會陷入培訓走形式的怪圈。
學習了培訓的要點：培訓對象、培訓時機、培訓性質、培訓方式。平時工作可以從這些點來開展工作。
最重要是get到培訓的大小流程。小流程是培訓需求—培訓預算—培訓計劃—培訓實施—培訓評估
大流程是運作層面（小流程）、資源層面（培訓課程庫、培訓師資庫、學員檔案庫、培訓設備、培訓管理it支持系統）、制度層面（需求設備、學籍管理、內部講師管理、外部講師管理、費用管理、新課程開發管理）。相互協作形成培訓的大系統。
看一個企業怎麼樣，那就看他的培訓做得怎麼樣，企業要想長治久安，就要在培訓方面下功夫，人才選擇企業會看這家企業的培訓機制怎麼樣，未來的學習發展機會如何，培訓與員工職業發展、任職資格都可以發生鏈接，形成一個閉環系統，有效的提升企業的管理水平。
培訓管理工作的心得體會範文2
做培訓管理工作，是從今年2月份開始，那時候剛接手培訓管理工作，最大的挑戰是從以前百度產品知識的純業務講師，迅速轉變爲要統籌規劃公司整體培訓計劃和實施的管理者。最初，很迷茫，不是科班出身，也沒有這方面的經驗。回想起在調崗時餘總的話：“你要多動腦子，調動一切可用的資源，你百分之20的精力在授課上，而百分之80的重點就在組織協調上。“仔細思考餘總的話，方向才越來越清晰。
回顧這一段的工作歷程，有快樂、有迷茫。更多的是收穫！以下是做培訓管理工作過程中的心得：
一、課程設計要公司發展需要和員工實際需求出發
比如《職場新人變身記》的系列培訓，設計的背景就是我們公司很多入職不到一年的新人，也正是剛剛畢業的學生，在青峯工作可能是他們的第一份工作，相對來說工作經驗薄弱，提升這部分員工的職業素養，既有助於他們的個人發展，對公司來說可以增強員工的穩定性，提升整體員工的素質！
二、培訓方式要多樣化，引發員工參與積極性
從單一的講授培訓，逐步增加到情景模擬、角色扮演（如溝通訓練法）、交流會、知識競賽等。以學員爲中心，組織形式多樣的活動，寓教於樂，在快樂中收穫知識，減輕單一培訓給員工帶來的壓力，更提升了培訓效果。
三、全員參與，人人都是培訓師
目前專職的培訓人員就我一個人，那怎麼實現公司對人才戰略的需求呢？這就需要調動一切可以調用的資源了。
1、管理層都是培訓師：我們公司的經理主管，大都是從優秀員工提拔上來的，理論知識和實戰經驗非常豐富，他們成爲我們培訓的中間力量。我們的總經理和各位總監在管理經驗上又都有獨到的見解，成爲我們管理課程的培訓師。
2、把活動的參與者變爲活動的組織者：拿交流會爲例，王澤是第一批交流會的參與者和受益者，回訪效果的時候，他說這樣的形式比單一的講授要容易接受的多，而且由身邊經驗豐富的老客服講給自己實戰經驗，感覺特別實用，解決了光有理論知識不知道怎麼用的難題，給當時剛入職不久的他增添了信心，同時他表示願意自己當組織者，用同樣的方式幫助現在的新人同事，爲他們創造這樣的條件，加速他們對工作的理解，經過王澤的靜心準備，百度客服新人交流會圓滿成功，反響很好。
四、和專業的培訓機構合作，變爲我們自己的資源
和專業機構合作，不是把培訓活動託管給他們，而是從中學習他們的培訓方式，爲我所用，比如說這次的top培訓後，四地都將拓展項目帶了回去，讓拓展訓練普及我們更多的員工。
作爲培訓管理工作者，這僅僅是個開始，接下來對自己工作的重點有以下計劃：
1、進一步完善培訓體系，以保障公司的培訓工作持續發展，完成公司的人才戰略；其中包含崗位能力課程對照體系、內部培訓師養成體系、培訓支持與保障體系；
2、搭建一線員工與公司高管、總經理面對面交流的平臺；
3、把各項活動形成系列，同時多和行政部、人力資源部、市場部結合，整合活動資源，寓教於樂！
4、再進一步的發揮員工的主動積極性，鼓勵有意向的員工擔當組織者，培訓經理充當幕後工作者，給予支持培養；
培訓工作不單純是一個人、一個部門的工作，必須和業績部門互動起來，圍繞着公司的戰略目標，培養滿足戰略要求的人才，是培訓部的目標和使命！
培訓管理工作的心得體會範文3
做培訓管理方面的工作已經一年多的時間了，經驗不多，體會不少。有人說，培訓管理工作苦辣酸甜五味俱全，我的感覺是苦辣酸甜都是補！在日常工作中，只要悉心品位，精細過濾，就一定會從中汲取有益的營養，使自身更加強壯。在這一年多的時間裏，也是通過自我對培訓管理方面的理論知識學習，以及各項培訓管理方面的實踐工作的磨練，個人在業務素養上有一定的進步，也有一定的體會。
一、對培訓管理工作的認識
培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行爲。而在我看來，培訓管理則是爲了確保培訓行爲過程及結果的有效性、合理性。通過對目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成測評、結果交流公告等現代化信息的流程的控制與引導，讓員工通過一定的教育訓練技術手段後，達到預期的水平提高目標。
我們廠如今在崗員工共有314人，其中碩士研究生10人，大學本科畢業生77人，大專、中專畢業生140人，平均年齡28歲，是一支有較高素質、富有朝氣的`隊伍。其中經營管理序列在崗員工36人，專業技術序列在崗員工23人，技能操作序列在崗員工255人（佔總人數的81%）。可以說培訓管理工作的主體對象是技能操作序列的員工，再一個就是新入職員工培訓的管理。
二、新入職員工培訓管理
應該說各個企業新員工入職培訓的流程基本是一致的，有所區別的是大約因企業性質、形式及產品的不同而使得培訓內容的不同，但是培訓的目的應是大致一致的：是爲了將新員工順利導入現有的組織結構和企業文化氛圍中，消除新員工對新環境的陌生感，使其儘快進入工作角色。
接觸培訓管理工作一年多的時間，在領導的指導和支持下，逐漸完善我們廠的整個培訓體系，其中也包括有對新入職員工的培訓管理辦法的編寫。有人說不管企業大小如何，處於什麼行業，建立與完善培訓管理體系都是必須工作，我很贊同這句話。培訓體系是管理的基礎與標準，對新員工入職的培訓我認爲要做到管理兩個標準化。一是對培訓流程管理的標準化，高標準要求新員工，形成一種習慣；二是新員工入職培訓的內容大致反映了一個企業所倡導的文化理念及企業內部的一些標準。我們常說安全生產標準化，這個標準化從何而來？新員工入職培訓就是這個標準化的起點。
三、在崗員工的培訓管理
在崗員工的培訓不同於新入職員工的培訓。對於新入職員工培訓來說，更多的是將企業的文化導入到新員工的工作理念或習慣中去，而對於在崗員工的培訓來說，更多的是對員工“在幹什麼、能幹什麼、幹成什麼”的格局和實踐能力的提升。要達到好的效果，實在談不上容易。要讓大多數人認可某項培訓，容易嗎？不容易。要讓員工樂在培訓中，容易嗎？不容易。關於這些，有幾點體會。
1、以服務的態度去做培訓管理
曾經看到這樣的一個案例：某公司培訓經理剛上任，新官上任三把火，天天組織各個部門的員工進行培訓，培訓形式包括講故事、說道理等。員工怨聲載道，都不願意去配合。
從公司培訓的戰略定位出發來看，培訓一定是起支持業務的功能，決定了培訓必須是管理加服務的雙重角色。對我們廠而言，也同樣如是。我的工作是配合各部門管理者和員工實現他們的工作目標和職業發展目標，而不是反過來。當我讓他們來配合我的時候，工作無法開展；當我嘗試着去配合他們的時候，我發現我的工作思維方式變了，我是在服務大家，得到的效果也不一樣了，大家都積極主動了，我的工作也得到了很好的開展。
2、做員工需要的培訓
培訓不是一種形式，培訓絕對不是爲了培訓而培訓，要做員工需要的培訓。成長是一種需求：企業要成長，需要員工成長；員工要成長，就要學習，企業就要爲員工組織培訓。有人說：“培訓好比是企業在爲員工做菜。”員工想吃什麼菜？是葷菜還是素菜？是大菜還是家常菜？這些都是要根據員工的需要來的。假設某員工不想吃四川菜，想吃湖南菜，但偏偏給這位員工配了四川菜，他會認同嗎？顯然不會。員工對某道菜認可與否總是取決於他的需要的。
當培訓脫離了員工的需要，就變成了爲了培訓而培訓了。就如同技能等級鑑定培訓中，某位員工需要DCS操作工的培訓，而給他得是製冷工的培訓，他沒法認同。
好的培訓，應能激發進一步學習的慾望，就像好的語文老師，在講解完課本後，能激發他的學生，主動去閱讀原著或作者的其他作品一樣。好的培訓，不僅僅停留在知識的傳輸上，而對影響個人績效的藏在冰山下的人格、能力、動機產生積極影響。好的培訓，應該是和員工成長合拍的，是以員工需求爲核心的，是解決實際問題的。
在一年多培訓管理工作的過程中，其實也是在對自我進行一個培訓。推己及人，我對企業的使命感，我對工作的責任感，我的胸懷，我的格局，我的一切的一切可能就會影響到工作中接觸到我的人。作爲一個培訓管理從業人員，完善自己，做好自己，接受別人給予你的，給予你能給予別人的。