公司膨脹了，大家富裕了，創業激情沒有了
《中國經營報》：此前，巨人網絡發佈了2009年第二季度財報。財報顯示，巨人網絡第二季度淨收入環比下降2.5%，同比下降27.9%，淨利潤同比下降33.9%.此外，巨人網絡主動調低了第三季的盈利預測。巨人網絡的表現低於華爾街預期。時下，巨人網絡的糟糕表現格外引人關注和熱議。
史玉柱：業績這個樣子，要說壓力也會有的，但關鍵是看你如何對待這個壓力。我的做法是，從來不看股價，季報發佈會，基本上我很少說話，除非有關研發的問題，其他都是劉偉（巨人網絡總裁，編者注）她們回答。
業績下滑的客觀原因不可忽視。今年6月26日，文化部發布了《關於加強網絡遊戲虛擬貨幣管理工作的通知》，也就是9月30日之後，如遊戲中還存在“開箱子”等違規行爲將予以查處。
網絡遊戲中植入“開箱子”的功能，盛大最先做的，我們是跟風做的，它在巨人網絡的收入中佔據了一定的比重。網絡遊戲行業備受社會指責，這次文化部出臺限令，我們第一時間響應。7月1日開始，我們在遊戲中取消了“開箱子”的功能，爲了彌補損失我們決定推出一個收費項目。但是研發團隊反對再推收費項目，他們擔心推收費項目會引起玩家反感。我和劉偉妥協了，我們推翻了原來的計劃，所以到季報發佈時收入就少了一塊。對於這樣一個政策因素，我們在季報發佈之前就作了提示性告之。網絡遊戲這個行業比較敏感，來自政策層面的任何風吹草動，我們都會非常小心謹慎。
《中國經營報》：文化部的禁令是業績下滑的客觀因素，但影響巨人網絡的深層次內因不可忽視。由於《征途》太賺錢，使得秉承精品戰略的巨人網絡對《征途》這款遊戲過度依賴，但是從2008年年中開始《征途》走下坡路，從而一舉將巨人網絡導入尷尬境地。
史玉柱：從去年7月到今年，巨人網絡的問題暴露出來了，主要就是後勁不足、成長乏力，但我們絕不是虧損企業，盈利還是比較可觀的。
自主研發、精品戰略，這是巨人網絡一貫的抉擇，到現在我都不認爲這個戰略是不對的。2007年11月1日巨人網絡在美國紐約交易所掛牌上市，上市半年後，我感覺到要出問題了。那時候，我們推出了《征途》之外的第二款遊戲《巨人》，但是並不理想，我預感到巨人網絡的成長很可能達不到資本市場預期了。坦率地說，上市之後公司內部開始出問題了。公司膨脹了，大家富裕了，大公司病也來了。最典型的是，上市之後研發團隊的創業激情消失了。上市之後，一下子出了那麼多千萬富翁，一些研發人員買了別墅開着好車上班，不再像以前那樣拼命了，心態與行爲發生了很大改變。我注意到，研發人員被大量工作以外的信息干擾了，比如有人在熱烈地探討什麼車又出新款啦，有人密切關注哪裏的別墅在打折促銷。
如果研發團隊出了問題，很容易造成不可挽回的可怕後果。於是我們着手改變這種狀況。一開始的時候，在研發團隊內部推行項目承諾制度，但是效果不理想。2008年四季度我們下決心實行更爲有效的改革，我們把研發人員全部歸入小的核算單位裏，也就是由他們籌集部分資金，加上公司投資，註冊一家自主經營、自負盈虧的公司。一個項目組成立一個公司，集團入資佔股51%，所有研發人員必須出錢，他們佔有其餘的49%股權。如果某個項目成功了，研發人員可以按比例享受分紅，如果出現了一款比《征途》還火的遊戲，你可以單獨去上市。如果項目虧損了，集團的51%必然虧掉，研發人員的49%也沒了。這樣一來，研發人員的壓力就大了。這樣以利益爲紐帶，自主的創業激情被調動起來。
今年年初，我們在內部探討公司制的可行性，之後着手籌備，又花了幾個月搞註冊，試運行。現在，已經註冊了7家公司，7月1日開始按照內部公司的模式正式運營。7家公司，我不敢說能成事的有幾個，但是一定會有幾個項目表現不錯。
不變革不行，因爲上市之後形成了一種“大鍋飯”現象，幹多幹少一個樣。
企業文化方面，也在進一步改造。上市之前，說到巨人網絡的企業文化，我說我們是“只認功勞不認苦勞”。沒想到的是，公司絕大多數人不認可這句話。現在，我想清楚了，“只認功勞不認苦勞”還是要成爲巨人網絡的企業文化。
內部創業 外部收編
《中國經營報》：單款遊戲支撐全局，其後研發的新款遊戲難以重現早先的輝煌。這似乎已經成爲網絡遊戲公司的一種宿命邏輯。通過“內部創業”的方式，巨人網絡能否走出網遊產品單一化的陰影？
史玉柱：現在回頭來看，其實我們在做新遊戲的同時，《征途》還是可以繼續上升的，因爲外部條件都是具備的'，但是爲什麼沒有增長？一年多時間裏老款《征途》基本處於停滯狀態，我們犯了一個錯誤，就是針對商業模式的探討與試驗，既要照顧老玩家又要探索新的商業模式，很難進行徹底改造。發現問題後，我們立即加以修正，《征途》照常進行，我們改用其他方式對遊戲進行創新和改良。即將推出的《綠色征途》，就是一個徹底改變商業模式，全面關注非付費玩家的新遊戲。
《征途》、《巨人》兩款遊戲由同一個研發團隊擔綱主創，爲什麼前者成功了後者不如意？我有時候就想，這種現象在保健品領域依然適用，比如太太口服液、昂立1號都很成功，但後面的系列產品都不理想。當初，腦白金成功之後，我最大的壓力是如何推出下一款新品，當時我在內部說如果強行推第二個產品很可能會失敗，頂住壓力耗了5年纔有信心推黃金搭檔，因爲我之前對黃金搭檔這個產品並不看好，正是因爲擔心和憂慮，所以在產品創新上下足了工夫。結果呢？也成了。
成功的經驗很可能會成爲一種路徑依賴，很可能會成爲繼續成長的包袱與負擔，有時候幾乎沒有正向作用，全是負效應。很顯然，巨人網絡也沒能走出這個怪圈。研發新遊戲的過程中，我給大家講過腦白金、黃金搭檔的例子，但是我灌輸的危機意識還不夠。現在《巨人》的研發團隊，正在研製下一個產品，預計明年一季度能出來，經歷挫折與失敗之後，新的機會也在醞釀。
《中國經營報》：1月中旬，巨人網絡高調宣佈推出“贏在巨人”網絡遊戲創業平臺計劃。通過此種“外部收編”的方式，巨人網絡企圖佔領網遊人才爭奪戰的制高點，同時也試圖以此解決巨人網絡增長乏力的現實難題。巨人網絡已經以各種方式“搞定”了5家網遊公司，這5家公司如何整合進巨人網絡的體系？
史玉柱：這5家網遊公司，合作的方式不一樣。有的是全資購併，有的是控股，有的是參股。現在，我們最認同的合作方式是巨人網絡51%控股，即使有全資購併的案例，時機成熟之時也要改造成51%控股模式。7月24日，巨人網絡投資杭州雪狼軟件，擁有51%股份，雪狼軟件自主研發的網遊《仙途》加盟“贏在巨人”計劃。這款遊戲的研發得到了巨人網絡公司研發團隊的傾力支持。《仙途》這款遊戲沒有《征途》的光環陰影，我覺得成功的概率很大。
之前成立的那7家公司，以及納入“贏在巨人”計劃的網遊公司，在研發平臺上可以完全共享，同時他們之間也存在着競爭關係。當下，我們還在進行一項長期的努力，就是真正把網絡遊戲做成社區模式。
《中國經營報》：“外部收編”的方式難度會越來越大，一方面是同類企業都在競相搶奪任何可資整合的外部資源，巨人網絡的行動並不佔據先機。此外，一些規模偏小的網遊公司，都在吸引投資，渴望單獨上市，而不願被收編。
史玉柱：網絡遊戲研發團隊由三部分組成，策劃組、美術組和程序組，跟拍電影差不多，策劃組相當於導演團隊，負責網絡遊戲的“劇本”製造和現場導演。由此來看，策劃組是一款遊戲成敗的重中之重。在我看來，策劃環節是中國網絡遊戲的短板，巨人網絡也非常缺乏策劃高手，可能會成爲巨人網絡的短板，所以我們從去年開始有意識地強化內部培訓，通過培訓，吸收別人的成功經驗，檢討、反省自身的差距與不足。
巨人網絡研發團隊流動性極差，進入我視野的100多個核心成員，幾乎一個都沒離開。這既是優點也是缺點，我之前就曾開出千萬年薪招聘高手加盟。前不久我去日本考察，曾經認真地想過收編一家日本的遊戲公司，以提高我們的整體策劃水平。能否有效整合外部資源，關鍵看每家企業的核心優勢和競爭力，比如盛大在遊戲運營方面特長明顯，我們主要是靠研發取勝，當然我們的運營能力也不錯。
其他行業我不知道，網絡遊戲產業一定是靠技術創新去推動的。以保健品爲例，腦白金的生產製造人員700多，營銷人員18000多人，所以保健品是營銷推動型，網絡遊戲則完全不同，是研發驅動型。說《征途》是營銷的成功。這是外界的誤解。我在公司內部總在宣傳一個觀點，說多了大家也就相信了。我說一款遊戲產品最終能做到多大規模的同時在線，和營銷一點關係沒有，只和產品本身的遊戲性能有關。在線人數能否固定住，最終靠的是遊戲性能，而不是營銷手段。
至於那些運營比較好的網遊公司，我們也會鼓勵他們單獨上市。只要一款遊戲列入我們的精品計劃，相關的資源匹配都會加上去。
做空巨人網絡？
《中國經營報》：聽說你在逐步淡出一線，爲的是不讓巨人網絡這間公司對你個人過分倚重。對於職業經理人，你一直是採取不信任的態度。授權、放權的過程中，如何培育、樹立新的“接班人”？
史玉柱：我逐漸意識到，研發團隊對我的依賴性太強，如果我的個人狀態出問題，勢必影響公司的整體發展。所以在過去的一年多時間裏，我逐步從研發的具體管理事務中撤出來，並且挑選了合適的人員帶領研發團隊。
這樣的角色轉變，對我以及公司都是一種陣痛。陣痛無法避免，我所能做的是盡力將陣痛期縮短，平穩、安全地的過渡。
對於“空降兵”，我一直比較抵制。如果是搞實業，我覺得引進“空降兵”肯定不好，成功率會極低。但是，如果是做投資業務，我不反對引進“空降兵”。
關於“空降兵”，記得十多年前跟柳傳志聊天時我談過自己的觀點：關鍵崗位用人一定得用土生土長從“地底”下長出來的，一定慎用或者不用從天上掉下來的。
《中國經營報》：目前，巨人網絡股價跌幅過半，玩家流失衆多，市值已蒸發60%以上。海外投資人甚至認爲巨人網絡的股票是短期做空的最佳選擇，對於這樣的消息，你是不是覺得比較沮喪？有人主張，反正史玉柱手裏有50億元現金，乾脆讓巨人網絡退市，私有化算了。
史玉柱：這有什麼沮喪的？做空就做空唄。市值掉了對我們沒影響，期權行使影響也不大，因爲反正股價已經這麼低了，大家也不大可能去行權。
我不關心股價，在公司內部我常說一句話，不管外面颳風下雨，我們專心一意搞研發。私有化這條路肯定行不通，如果私有化，給予團隊的那些期權怎麼辦？股價在往下掉，那我們就回購，向資本市場表達我們的決心和信心。上市第一年我就以個人名義開始回購了，因爲沒有觸及信息披露的要求，也就沒有對外披露。公司層面的回購計劃也有，之前公司已經回購了價值3億美元、超過3400萬股的股票，8月份董事會又通過了一項決議，增加1.5億美元的回購資金。
至於那些炒作股票的短線客們，如果他們有膽量做空巨人網絡那就試試。做空巨人網絡的風險是很大的，一旦做空，股價跌落到回購區間，我們照單全收。在我們的回購計劃裏，有足夠的資金儲備將所有流通股全部買入。資本市場有兩類人，一類人是看你的財務報表之後，才決定是否投資你的股票，另一類人是看你公司未來一兩個季度是否會好轉起來，根據這個前景預測購買股票。我覺得到明年年初，局面會得到比較明顯的改觀。
一言難盡史玉柱
這一年，胖了30斤，史玉柱鬱悶得很。
於是，史玉柱和“泛海系”掌門人盧志強結伴去了三亞亞龍灣，各自包下一棟別墅，心無雜念、安然靜處。
史玉柱這個人，性格自我、不擅交際，尤喜簡單純真、自由閒適的生活。史玉柱的一天，極其單調，他在網絡遊戲的虛幻影像中沉迷的程度與深度足以讓人驚詫、驚歎。身陷浪漫亞龍灣，史玉柱依然會把網絡遊戲的嗜好延續到清晨六點，然後關閉電腦，甩掉菸捲，沉沉地昏睡。
史玉柱、盧志強相約要在亞龍灣“閉關”7天，多數時候，盧志強待夠4天便先行離去。執拗的史玉柱一定要待滿一週，他熱愛亞龍灣的理由其實很簡單，在那裏，可以實現每天游泳一小時的“理想”。
離開上海的時候，史玉柱召集巨人網絡研發團隊開會，當衆宣佈，“我不再具體負責研發工作，我要去西藏、三亞休假。”話音未落，衆人歡呼雀躍相互擊掌。一襲白衣的史玉柱孤傲地站立一旁，神情稍顯落寞。
表面而言，史玉柱在巨人網絡已經“無所事事”。事實上，他依然是公司的核心與首腦。
上海，史玉柱再創業的起點，留存了一連串美好的記憶，也雕刻下一抹苦澀的滄桑。苦難與光榮同在，幻滅與夢想並存，挫折、掙扎、折騰、折磨，史玉 柱最終達成了自我的救贖。在公衆心目中，史玉柱是個面目複雜、一言難盡的壞傢伙，一方面，這個起於珠海的知識分子直率而坦誠，勇敢而堅定地追逐夢想；另一 方面，作爲中國最著名的失敗者，他的每一次實業突進無不爆發道德層面的追問與責難。
無論保健品抑或網絡遊戲，均是一種戰略選擇，因爲它影響、左右着史玉柱的願景實現與使命必達。當下的史玉柱，富裕自身、傳承企業的同時，也在積極而全面地追求心靈安寧、精神豐富，這是一種可資歡慶的良性態勢。
12年前的那場敗落，在史玉柱的心間播下“感恩、向善”的種子，言及佛教，他的內心總會泛起異樣的虔誠與閃亮的激動。“企業家是最容易信佛，因爲對自己的明天無從感知、無法把握。”如此言說的史玉柱，語氣幽幽。
時下，巨人網絡正以“再創業”的方式破解“創業”中遭逢的難題，願賭服輸是一種境界，一種修爲，巨人必須建立起“以我爲主、以變應變”的企業戰略，以避免輿論追責、產業震盪、資本衝突後經受危局。
“史玉柱的最大缺點是清高，最大的弱項是與人交往，最大的侷限是零負債理論”，這是早年間史玉柱追隨者的精彩總結。如果將史玉柱奉行的企業戰略 簡約化、通俗化、顯影化，其實只有兩層內涵：人格力量、利益分享。人格力量的形成與呈現，利益分享的機制與運作，均在一定程度上構成了史玉柱失敗的必然 性，成功的確定性。人格與利益，是企業發展過程中至爲關鍵的兩大命門。不少企業的敗亡，就因爲未能智慧地拿捏兩者的邊界與尺度。
企業的智力水平決定了它的價值和未來，公允性、激勵感是成功戰略的關鍵。
使命比盈利更重要，價值觀念比企業戰略更重要。一間公司是否有競爭力，主要依賴於其價值觀念，價值觀念是公司存續的依據和標準。而那些網絡遊戲公司，在公衆的語境中通常被斥責爲嚴重缺失價值觀念。
巨人網絡的發展路徑，道義、公理是不可迴避的主題，巨人網絡的發展需要模式創新、思維更新，要讓公司增長變成質量提升——這是巨人網絡未來重要的發展之路，國際化的巨人不可能在匱乏系統創新能力、整合能力的基礎上進步。
