核心內容：年終獎是是一年來的工作業績獎勵，也是可給可不給的一個項目，其中發放形式主要有雙薪制、績效獎金、紅包。本文由小編通過爲你具體介紹年終獎的發放形式、考覈體系、評價制度來體現發放年終獎與員工滿意之間的關係。
【閱讀導航】
一、年終獎的定義
二、年終獎發放形式
三、考覈體系
四、評價制度
【正文】
一、年終獎的定義
年終獎就是老闆給予員工不封頂的獎金，有的還包括了旅遊獎勵、物質獎勵等，是一年來的工作業績獎勵，也是可給可不給的一個項目。年終獎的發放額度和形式一般由企業自己根據情況調整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業凝聚力。2011年8月，有人盜用國家稅務總局名義，對外發布公告並胡亂解讀，在媒體刊登後嚴重誤導納稅人。新的個人所得稅法施行後，年終獎遭遇個稅臨界點問題，易出現“多發少得”的情況。
二、年終獎發放形式
1、雙薪制
“年末雙薪制”是最普遍的年終獎發放形式之一，大多數企業，特別是外企更傾向運用這種方法，即按員工平時月收入的數額在年底加發一個月至數個月的工資。這是一種guaranteedbonus(有保證的獎金)，一般外企普遍採用13薪、14薪或更多，只要員工在年底仍然在崗，無論他個人的表現如何，無論公司的業績如何，全員享受，屬於“普惠”，類似於福利性質，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這裏的發放規則是全員一致的，是公開的，具體數額就與每個人的基本工資水平相關了。
A：12+1方式
12+1的方法，即到年底企業多發給員工一個月的工資。這種是以時間爲衡量指標的，只要你做滿了一年，就可以拿到雙薪。但現在這種方法在香港、新加坡地區已經不常用了。
B：12+2方式
當員工爲公司服務了一整年，公司多發2個月的薪水作爲獎勵。這是非常靈活的做法，它一般有公司營業指標、客戶指標和個人指標三方面來衡量。公司營業指標是以最少成本達到最優化效果，獲得最大利潤打分，客戶指標是由客戶滿意度來打分，個人指標是由個人完成工作的質量和數量打分。一般地，公司營業指標在雙薪中佔10-20%，集體工作量佔30-40%，而個人指標則在雙薪中佔到40-50%的分量。也就是說，當你個人努力完成工作，發揮集體協作精神，完成公司營業目標時，才能最終獲得雙薪。這種靈活的做法，已經在國外非常流行。它充分調動員工個人的積極性，發揚團隊合作精神，爲公司做出貢獻。
2、績效獎金
這是一種variablebonus(浮動的獎金)根據個人年度績效評估結果和公司業績結果，所發放的績效獎金，這時發放比例和數額的差距就體現出來了。通常情況下發放規則是公開的，如某某級別的targetbonus(即個人表現和公司表現均是達到目標時對應的獎金)相當於多少月的基本工資(而且級別越高的人獎金佔總收入的比例越高)，但對每個人具體的績效評估結果各個企業的處理方法不一樣，有的對全員公開，有的不公開。
3、紅包
通常是由老闆決定的，沒有固定的規則，可能取決於員工與老闆的親疏、取決於老闆對員工的印象、取決於資歷，取決於重大貢獻等。通常不公開。民企多見。亞商大多采取的是第二種方式，部分人員還可以得到紅包的獎勵。
4、其他
除了發放現金，一些公司還將旅遊獎勵、贈送保險、車貼、房貼等列入年終獎的內容。
無論企業用哪種方式發放年終獎，有一條原則是共通的，那就是年終獎的發放既要維護企業自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎才能發放得“公平”，才能起到獎勵和激勵的作用，爲企業第二年的運作埋下良好的伏筆。獎金的發放方案，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計劃的時候，就應該制訂好年終發放獎金時的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度。
三、考覈體系
高質量的績效考覈體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎。所以必須定出高質量的考覈指標體系。高質量的考覈指標體系應該：
1、考覈指標一定要與企業的戰略掛鉤，這一點很重要，但是往往容易被忽略。
2、指標不宜太多，3-4個關鍵指標較好。
3、指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識;同時，指明瞭員工努力的方向。
4、高質量的考覈指標體系，員工應該可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。
5、定指標時，不僅僅是財務指標，還應該包含非財務指標;例如，客戶服務也應該被考慮進來(準時交貨，退貨量的減工當年的工作績效或對企業貢獻的大小作爲確定個人年終獎數額的一個重要依據。這種形式的意義在於它的“彈性機制”，領導可以按照下屬的工作態度和成績分別給予不同金額的獎勵，這也是拉開員工收入檔次的一項重要措施。此外，有些私企的月薪常常不與業績掛鉤，而是在發放年終獎時一併回饋給職工，如此一來，紅包的分量更是驚人，多的可達10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發放力度，同時也對少，客戶滿意度統計等)
6、如果個人績效很好但與團隊不合，那麼這個人的績效考覈分數也不應該高。
7、績效考覈體系運行成功與否，關係到企業戰略目標能否實現。所以，應該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是基層文員。
8、評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人(上司)完全決定。
9、評價的結果應該讓被評價者和公司多數人接受，沒有吃驚。
10、對於評價者，董事會實施有效的監督，如果發現評價者有舞弊等行爲，經覈實，董事會有權利來減少某人的獎金，如果這個人的行爲被認爲是有損公司的，應該予以一定的.制裁。
11、評價的時間和獎金髮放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發現工作中以及評價中的問題，及時解決問題。
【典型】對於研究開發部門，建議採用建立能力模型的方式對其進行年度績效考評，以確定其年終獎金的數目。以下就開發部門工作的管理和考覈適用的能力模型進行說明：
1、設定個人業務目標及能力發展目標：由於開發部門員工對於自身能力發展十分重視，因此可以從建立能力發展目標入手，由開發人員自身訂立能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，並自定爲達到該目標所採取的行動計劃。
2、自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由自己對過去一定時間內能力實現的程度以及循着行動計劃實施的過程進行評估，評分可以分成不同的檔次，或用更加詳細的語句進行評估說明。
3、他評：成果相關項目考評，對研究開發人員的考覈可以設定以下指標，如：執行開發計劃的進度、新產品的技術含量、新產品上市的週期、新產品的銷售額、市場份額等主要的與成果相關的指標，這類指標的確定應該和研究開發部門的主管以及研究開發人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。
4、工作行爲項目考評：由該員工的部門經理對該員工的工作進行評估，主要根據該開發人員在過去一定時期內所從事的一定任務，就任務難度、任務緊迫度、該員工表現的協作精神及努力程度進行主觀考評。
5、綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項積分進行加權，最終得出該研究開發人員績效評分，可以較爲客觀地反映該員工該年度內的績效。
四、評價制度
在大多數公司裏，年終獎和工資一樣被要求嚴格保密。在調查中，幾乎所有被問及的公司負責人，都對年終獎話題閃爍其詞不願作答，而底下的員工倒十分樂意談論，但卻再三要求對其姓名保密。
據某企業人力資源主管透露，之所以迴避年終獎話題，是因爲年終獎涉及的獎勵額度比較大，授獎面寬，又處在新舊年度交替的時間接口，對職工的心理影響較大，因此往往採取“模糊發放”方式，不公開金額。
然而，這種做法似乎每每收到相反的效果：對其他員工所得多少的猜測，對年終獎發放公平與否的懷疑以及不滿、埋怨等情緒往往瀰漫在企業中，沒完沒了的申訴搞得企業領導心力交瘁。這種狀況一般要持續到春節前後，嚴重的會影響下一年的工作。
如何發放年終獎才能體現公平公正，才能讓員工滿意?
有專家提出，年終獎除了分配方案要做到科學合理外，保證分配諸環節的公開透明也是至關重要的一環。人力資源專家劉昕博士認爲，年終獎的發放是否應當公開在很大程度上取決於企業的人力資源管理水平的高低?尤其是企業中是否存在科學的、完善的工作績效評價制度。在人力資源管理系統較爲健全，管理比較規範的較大企業中，至少應當公開年終獎的計算以及發放方案。同時，年終獎的發放是否應當公開，還要取決於企業員工對於獎金差距的接受程度。但是對於具體的個人實得獎金額?則不一定公開宣佈，同時應當允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。而在企業規模較小的情況下，企業可以以紅包的形式發放年終獎而不必公開獎金髮放結果。無論是採用“紅包制”，還是公開制，要想提高員工滿意度，加強管理、完善績效考評是必經之路。畢竟，管理層誰也不希望員工一拿到年終獎就“黃鶴一去不復返”了。
年終獎發放方案
篇一：年終獎發放方案
1、目的與意義
爲規範公司年終獎金髮放操作，充分調動職工工作積極性，特制定本辦法。
2、適用範圍
2.1工齡滿1年(含)以上的正式員工。
3、職責
3.1工作部人事處
3.1.1年終獎發放方案的擬定和修訂。
3.1.2統計、審覈獎勵人員名單。
3.2財務部
3.2.1獎金覈算。全年獎金總額不超過本年度實現利潤的5%。
3.2.2提交獎金明細報表和相關分析報表報總經理審批。
4、內容
4.1發放時間與方式
4.1.1年終獎金分兩次發放，年中發放時間爲當年7月份隨工資發放;年底發放時間爲次年1月份隨工資發放。
4.2計算方法
4.2.1年終獎(年中)=(月平均工資*基數)*40%
4.2.2年終獎(年底)=(月平均工資*基數)*60%
4.3基數
4.3.1工齡≥5年100%;
4.3.2工齡≥3，<5年75%;
年終獎金髮放管理辦法 版本/修改 1/0
4.3.3工齡≥2，<3年55%;
4.3.4工齡≥1，<2年40%;
4.4月平均工資
4.4.1月平均工資(年中)：1-6月份稅前工資(除交通補貼和公司繳納的五險一金外)的平均值。
4.4.2月平均工資(年底)：1-12月份稅前工資(除交通補貼和公司繳納的五險一金外)的平均值。
篇二：年終獎發放方案
一、年終獎金計算
1年終獎金點數，接年資與當年度考績兩者評估而得。
2每點獎金數，以其全薪之25%爲計算基準(注：全薪系包括本薪、津貼、全勤及相關名目金額等的合計)。示例如下：桌員工全薪15us$，年資爲2～3年，考績87分，則可得年終獎金爲：
每點獎金數是15×O 25=3 75
3 75×11.5(累積點)=43.125≈43.13
凡員工對部門經理所評定的考績分數有不滿者，可簽呈總經理室，再呈報總經理。由總經理室裁定進行調查或維持原議。中訴日期限於考績經管理部門通知個人後2日內，逾期不予受理。
2各員工的考繢
年終獎金共計43.13uS$
二、工作績效考覈
1各部門人員考績總平均分數不得超過85分;
2各部門一級主管若認爲誼部門本年度績效卓著，經呈報總經理批示，不受平均數85分之限制;但其最高數仍不得超過88分(含);
3各部門人員總數在5人以下(含)者，其特等考績人數限爲1名;在6人以上者，其特等考績人數限爲2名。特等考績的分數，不併入總平均分數的計算;4各人員考績分數由該部門最高主管評定，統一呈交總經理複覈後定之。
三、年資規定
1年資計算起始日，以到公司開始上班日爲基準，含試用期;
2員工中途離職、再回公司任職者，其年資以過去年資之五分之一計算;
3員工中選調任至本公司其他相關關係企業，其過去年資仍予承認。
四、年終獎金髮放
年終獎金的發放原則上按第二條爲準。公司該年度若盈餘狀況艮好，則要由總經理裁定，按每人原有年終獎金金額乘上1～1
3倍計算(示例：某員工年式與企業的經營狀況密切聯繫，反映企業整體經營狀況的指標有很多，在年底發放獎金的時候，各企業可根據自己的經營方向選擇獎金分配指標，也可以分部門確定獎金計算指標。
一般情況下，利潤是人們普遍認爲最能體現企業經營績效的指標，所以以利潤爲基準計算獎金的方式在企業界十分普遍。對於那些考覈難以量化的部門，其年終獎金的數額可以與整個企業的年度利潤掛鉤，其基本的計算公式是：
獎金總額 = 固定額+總利潤×一定比例係數
對於公司的銷售部門，可以用目標銷售額作爲公司市場部門的年終獎金計算基準，比較一般性的計算公式是：
獎金數額=(實際年度銷售額- 目標年度銷售終獎金400，加發至1.2倍，則該員工合計可得400×1 2=480)。
五、附則
l考績定等按考績辦法處理;
2年終獎金一律在春節前3日發給;
3奉支書呈交總經理覈定後，自×年度起正式執行，修正時亦同。
篇三：年終獎發放方案
企業以年終獎的形式對全體員工一年的業績加以特殊酬勞，這種做法在國際上已經形成一種慣例，目前國內各類企業也大都有此“規矩”。過去，企業年終獎的發放比較簡單，通常是以企業當年的經營狀況爲依據，根據不同的職務級別簡單地劃分出幾個等級。一般是中層以上管理人員或技術人員拿一種獎金，而一般員工則統一拿相同數量的獎金。應當說，以往年終獎是否應當公開的問題並不十分突出，原因之一在於當時企業在獎金分配方面的自主權並不是很大，除了職務的差異以外，並不存在其他導致獎金差異的因素，也就不存在攀比的問題。原因之二在於企業管理水平實際上還處於粗放階段，尤其是對不同員工爲企業創造的價值缺乏一個相對客觀和科學的判斷標準。因此，即使企業明明知道有些員工比其他員工一年的貢獻更大，也往往很難用一個明確的標準來加以衡量。因此，企業往往寧願裝裝糊塗，樂得省心省事。
然而，隨着市場競爭以及相應的人才競爭越來越激烈，許多企業爲了增強對人才的吸引力，保留核心和關鍵員工，開始把年終獎的發放作爲人力資源管理政策和報酬體系中一個非常重要的環節，它們不僅大大提高了年終獎的發放力度，同時也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。年終獎的發放方案除了考慮企業和部門的績效因素外，同時還將員工當年的工作績效或對企業貢獻的大小作爲確定個人年終獎數量的一個重要變量。也就是說，當前年終獎的發放將會比過去更爲個人化，同一級別員工之間的年終獎差距可能會很大。在這種情況下，考慮不周或設計不合理的年終獎分配方案往往會在企業中帶來許多的負面影響。一旦某種帶有缺陷的年終獎發放方案付諸實施，並且員工們清楚地知道彼此之間的獎金數量差距，那麼一些自感得到不公平對待的員工必然會作出一些對企業不利的反應，比如大吵大鬧、在外界散佈對企業不利的言論、情緒消沉、發牢騷、來年工作消極甚至辭職等等。我想，也正是出於這方面的顧慮，許多企業纔在年終獎的個人發放金額是否應當公開的問題上顯得猶豫不決。
在年終獎的發放是否應當公開的問題上，筆者首先有以下幾個方面的基本判斷：
第一， 年終獎的發放不公開，其唯一好處在於減少因員工之間相互攀比所帶來的種種麻煩和心理受到挫折的員工士氣低落等問題。
第二， 年終獎的發放不公開，同時又更容易導致員工產生猜疑心理，從而不利於員工對企業的信任和忠誠，同時也與企業的管理民主化以及現代企業管理所倡導的員工參與、團隊合作和強企業文化的理念背道而馳。
第三， 即使年終獎的發放在操作過程中實行保密制度(即如有些企業所做的那樣，既不公開公佈個人的年終獎數額，也不允許員工之間相互打聽)，但在實際上卻未必能夠實現真正的保密，在中國特有的文化背景下，當企業對員工缺乏良好的正式溝通時，“小道消息”(尤其是涉及到錢這種敏感的問題時)不僅會無孔不入，而且有時侯其效果是相當“驚人”的。
基於上述判斷，筆者有以下幾方面的結論和建議供大家參考：
第一， 年終獎的發放是否應當公開在很大程度上取決於企業的人力資源管理水平高低，尤其是企業中是否存在科學的、完善的工作績效評價制度(包括當年是否具有連續性的績效評價結果記錄)。因爲依據客觀的績效評價結果來判斷員工對於企業的貢獻和價值，並依據這種結果來拉開每一位員工之間的年終獎差距，這是可以爲大家所接受的，年終獎的公開不會產生過多的負效應。因此，在企業的人力資源管理系統較爲健全，管理比較規範的較大企業中，至少應當公開年終獎的計算以及發放方案。但是對於具體的個人實得獎金額，則不一定公開宣佈，但是應當允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。一句話，“程序”較合理的企業應該可以公開程序;程序公正且公開，是員工公平感的重要來源。
第二， 企業規模較小的情況下，企業可以以紅包的形式發放年終獎而不必公開獎金髮放結果。這是因爲，一方面，在較小的企業中，企業經理人員或老闆對於每一位下屬員工的業績、工作表現和能力等等，有比較清楚的瞭解和較爲全面的感性認識，所以僅僅依據其個人的經驗判斷來確定每個人的獎金數額也是相對比較客觀公正的。另一方面，較小的企業因爲受到資源的限制，畢竟不像較大的企業那樣具有完整的人力資源管理系統或手段，甚至沒有專門的人力資源管理人員，不大可能像大企業那樣詳細地制訂出科學合理的年終獎發放方案。另外，在小企業中，員工往往會傾向於把年終獎看成是老闆或經理人員個人對自己的獎賞，而不大會把它看成是一種組織行爲，因此，年終獎本身在員工眼裏就帶有主觀的成分，他們也比較能夠接受各種可能的結果。"
第三， 年終獎的發放是否應當公開，還取決於企業員工對於獎金差距的接受程度。在中國目前這種變革時期，不同企業中的員工對於年終獎拉開差距的接受程度是不同的。如果企業既缺乏良好的工作績效評價制度，又不希望再延續吃大鍋飯的做法，那麼企業可以嘗試性地以保密的形式確定併發放個人應得的獎金數額。