西門子公司的招聘方略

作爲德國最大的私營企業，也是全世界第五大跨國公司，西門子公司無疑是世界電氣界的一顆璀璨明星。而今天的成就，離不開西門子對人才的重視。他們不僅有一整套業界著名的人才培訓體系，而且招聘體系也同樣可圈可點。近日，記者採訪了西門子（中國）公司人事部高級顧問胡春小姐，在西門子公司的會議室裏，我們的交談就從西門子如何進行招聘選拔這一話題開始。
　　西門子公司人事部針對中國員工分爲兩個部分，一是執行組(Operation Group)負責執行、操作等具體事務，針對業務部門或職能部門的需要進行全方位的人力資源服務。二是戰略制定組（Strategy and Policy Group），負責制定戰略、政策和整體計劃、方案。胡春小姐屬於執行組。
一般化的招聘流程
　　記：能否簡單介紹一下西門子公司的招聘體系？
　　胡：西門子的招聘流程與其他公司大致一樣：發佈招聘信息→篩選簡歷→面試→進入試用期。西門子早期多在覆蓋面較廣的報紙上發佈招聘信息，現在主要通過外部的人才網站和西門子網站進行招聘。
　　西門子公司的總部採用了一個軟件系統，我們稱之爲ATS，西門子（全球）的招聘工作都在這個平臺上進行。我們可以用這個系統發佈招聘廣告，建立很多鏈接，鏈接到外部的人才網站。同時，公司有自己的intranet和internet。通過多種途徑發佈信息,所有的求職者都可以在線申請職位。這個系統有一個跟蹤軟件，什麼時候進來簡歷、什麼時間進行篩選、篩選結論是什麼等情況，都會進行跟蹤記錄。人力資源部淘汰掉不合適的人選之後，把認爲合適的人選的情況發送給招人部門，並與部門經理進行討論。
　　之後，我們會根據職位的不同，採取不同的方案。比如，招聘研發工程師這種技術性較強的職位時，一般先由業務部門進行面試，因爲他們更瞭解技術要求、業務狀況。個別時候會有筆試。
　　如果招聘的是適用面比較廣的職位，比如祕書，申請的人很多，一個職位有成百上千的應聘者，我們就會先篩選簡歷，然後進行電話面試。我們會在電話裏瞭解她們的求職能力、交流能力等，覺得比較合適的人再請過來面試。所以，每個職位的招聘流程並不是完全一樣的，並沒有固定的模式。基本上以面試爲主。
　　一個面試最長2個小時，要進西門子這樣的公司可能需要進行2～3次的面試，根據職位的不同，可能有的人會經過更多的面試考察。人事部重點考察能力部分，業務部門考察經驗和知識部分。
　　即便是這樣，我覺得還是很難完全瞭解一個人，只有在真正的工作當中，才能體現一個人的實力。
　　西門子一般和員工簽訂3年的合同，根據我國《勞動法》，最長有6個月的試用期，我們就會在這6個月中進一步考覈一個人。直到試用期結束，招聘工作纔算是完成。
　　記：你們進行簡歷篩選時有什麼標準嗎？什麼樣的簡歷更能吸引你們的目光？
　　胡：這要根據職位要求來定。我們在發佈招聘廣告的時候都有具體要求，包括學習背景、學歷、專業、工作經驗等。篩選簡歷時，主要看應聘者的情況是否符合這些要求。
我們發現，有很多簡歷都存在問題。有些簡歷沒有說清任何事實，你看完後不知道這個人以前幹過什麼、現在狀況怎麼樣；有些簡歷過於簡單，連聯繫方法都沒留；有些簡歷卻亂七八糟什麼都放進去，比如小學的成績單。
　　過於簡單或過於複雜，都不是有效的簡歷。因爲太簡單，我們就瞭解不到這個人的工作經歷；過於複雜，就使人覺得簡歷重點不突出，不知道他先想幹什麼。比較有意思的是，什麼樣的簡歷都有，甚至有人把她的婚紗照、藝術照和明星照都給寄過來了。其實，我們只是想招一個文職人員而已。
More Eyes Principle原則
　　記：西門子的面試有什麼原則嗎？
　　胡：西門子強調多側面、多角度地瞭解應聘者，大家在面試之後會進行交流，談談對這個人的感覺，什麼地方比較不錯、什麼地方有待提高。西門子面試的時候遵循的是“more eyes principle”，更多的人從不同角度去看一個人，大家交換不同的看法，最終形成一個共同的結論。我覺得這纔是最重要的。
　　記：西門子面試時一般會問什麼問題？有沒有設定固定的問題？
　　胡：有一些固定的簡單問題，比如要求他們做一個簡單的自我介紹，說明自己學習、工作經歷、以前負責過哪些項目、怎麼做的、成績如何等等慣例問題。還有就是了解他們每次變換工作的原因、現在爲什麼想來西門子工作、未來的打算和目標、期望的薪資是多少等等。這些都是常規問題，基本上問及每一位應聘者。
　　記：剛纔您還提到一個常問的問題是：爲什麼選擇西門子公司？我想很多公司也都會問這樣的問題。請問，西門子主要希望通過這個問題了解什麼？
　　胡：我想這和應聘者換工作有很大關係。尤其是2000年，IT、網絡發展得很迅速，當時有很多人工作換得特別頻繁，沒有目的性地半年甚至兩三個月就換一個工作。
我們就會考慮應聘者是不是盲目地來到西門子，一兩年後跳走，他們的忠誠度如何。要知道，西門子多的是工作了十幾年的員工！
　　每一個公司都有自己的文化，但某種角度上來說又都差不多。有的人在某家公司經歷了一些事情，覺得很茫然，跳到西門子；兩三個月以後又很茫然地離開。我覺得這樣的人就很有問題。
　　記：應聘者很可能會在回答問題的時候不自覺地美化自己，面試的時候如何有效地辨別他們的實際能力？
　　胡：我知道現在每一個人都會去準備面試，在面試的時候儘量展示自己最美好的一面。談到識別，這涉及到面試的技巧和方法。
　　我們的招聘人員都是經過專業訓練的，包括業務經理，都經過面試培訓。比如說，瞭解應聘者的學習能力如何，你可以具體問他，你是怎麼學習的，學過哪些東西，當時情況怎麼樣……這樣，細節的東西就展現出來了。
　　另外，對一個應聘者有幾輪的面試，我們會從不同側面考察他。比如，一個人在A、B、C幾位面試者面前都誇大了自己，在不同的人面前說的話會有所變化。等我們幾個人在一起討論的時候，就會發現問題。
　　話又說回來，通過這些面試的方法、技巧並不能百分百之說明這個人合適這個職位，所以會有些人在試用期時被淘汰。
　　記：西門子招聘的時候會不會考慮應聘者的文化理念是否符合公司的文化和理念？
　　胡：有句老話說，是金子放到任何地方都會閃光的。一個優秀的人才在日本公司、美國公司很優秀，他來到西門子以後，儘管公司文化有所不同，但也會很快適應這個環境，甚至在小範圍內改造環境。
靈活多變的面試技巧
　　記：剛纔您提到，面試的技巧很重要。您有什麼好的方法和經驗嗎？
　　胡：我覺得面試的時候很難去講一些理念性的東西，只能從他過去的經驗和行爲去推測，將來他在類似的環境下會怎樣做。我們經常會問應聘者過去實實在在做過的事情，當時的情形、有哪些環節、當時怎麼想、怎麼做的……只能通過這些，來判斷他過去的行爲對我們現在的工作要求來說是積極的還是消極的，是否適合該職位。
　　記：你們的方法和建立Competency Model的行爲事件訪談，似乎有相同的重點。不知道西門子是否也建立了自己的Competency Model？
　　胡：西門子（全球）建立了一個Competency Model，定義了17種Capabilities（能力），比如主動性、學習能力、戰略導向、客戶導向、創造性、溝通技巧、變革導向等。我們會針對每一個職位，定義出職位的Key Capabilities（關鍵能力），也就是定義出招聘時主要的關注點在哪裏。所有職位定義都會根據這17種能力定義來確定，它是基礎。
　　記：除了一對一的面試，西門子還有沒有現場模擬、小組討論等方式？
　　胡：我們在時間比較緊張、應聘者比較多的時候會採用這樣的形式。
　　不久前給一個業務部門招聘銷售人員，一共是24個應聘者，我們分兩天進行了兩場招聘活動，一組12個人。活動包括向他們介紹西門子公司、做一份問卷調查、求職演講、小組討論、角色扮演，最後是和每一個應聘者進行單獨交流。
　　我們對銷售職位定義了幾個大方向的要求，比如主動性、溝通能力如何，是否具有成果導向的思維和團隊協作的精神等，活動環節都是根據定義的方向設計的。
　　求職演講主要考察他們的求職流利程度和表達自己觀點的能力。其實，演講能夠體現一個人的綜合能力。我們會看應聘者是不是過分緊張，求職是否流暢、能否很好地表達自己，是否善於藉助表情、眼神、身體語言，並運用當時會議室裏的工具等。
　　小組討論的時候能夠看到更多的東西。有些人可以帶領整個團隊進行討論，能夠分析清楚討論的主題是什麼、需要解決什麼問題、能夠達到什麼結果。我們假設的情景有點像是荒島逃生，當時有個人給我很深刻的`印象，他表現得特別好，一直帶領大家深入探討。問題跟工作沒有一點關係，但卻特別能夠體現一個人在團隊當中是如何表現自己的。
　　接下來是角色扮演，看他們如何跟客戶打交道、與客戶溝通、怎麼解決客戶的問題。主要是瞭解他們的銷售經驗是否豐富，但是更重要的是看他們有沒有銷售的感覺，即sales sense。比如有人經驗不足，但是銷售的感覺非常好。他知道怎麼跟客戶接近，瞭解客戶的需求，儘管他經驗明顯不足，但是表現出特別積極向上的感覺。經驗可以積累，技巧可以學習，但是感覺憑藉外部很難獲取。
　　每一環節我們都有observers，就是觀察者，給這些應聘者打分。活動之後我們會進行討論，針對當天的12個應聘者提出一些意見。不見得分數最高的應聘者我們就會要，因爲這只是表明他在活動當中表現特別好，不見得適合工作。
　　最後我們招聘了6個應聘者，這些人在所有的環節中表現都比較好，綜合素質比較高，能夠得到我們觀察者的一致認可。
不可或缺的招聘計劃
記：西門子的招聘計劃是如何確定的呢？
　　胡：西門子每年都有一個預算，每年的五六月份，根據上一年的業務狀況和明年業務發展的需求，各個業務部門就開始考慮預算。公司需要拓展哪方面的業務、組織結構有什麼樣的調整、某一業務需要多少人，這都是需要考慮的問題。然後，他們會把下一年需要哪方面的人、多少人統計上來；接着根據實際業務的發展、業務量的增長、工作的分配情況，分時段地把需要的人分批招募進來。招哪一方面的人、招多少人，是跟業務需要和每年的計劃掛鉤的。超出計劃外的東西都需要上級部門批准。
　記：員工的去或留，上層管理層會干預多少？還是說都交給部門來做？
　　胡：業務經理會起最主要的作用，人力資源部從人事的角度給出建議。如果出現較大分歧的話，業務部門做最終的決定。但這樣的情況幾乎沒有發生過，因爲如果我要反對一項建議，我會有充足的理由去支持自己的觀點，會和業務部門討論，陳述我的理由。也許，有時會驚動上層，但如果業務部門堅持，說你提到的這些情況我都願意承擔，那就交給業務部門來決定。
　　記：西門子傾向於招聘剛畢業的大學生還是社會上有工作經驗的人？
　　胡：簡單來說，我們招聘的人員大致分爲三種：學生、manager(中層管理人員)、professional(專業人士)。三種人員的側重點不同，招聘manager時主要注重經驗、能力、學識等方面；招聘professional時更注重經驗和專業技能；而學生沒有絲毫經驗，在學校學到的專業知識幾乎沒有多大用處，最主要的還是看能力，像創新能力、學習能力、組織協調能力等。
　　相對而言，招聘的大學生多數屬於技術類職位，而銷售、市場類職位我們比較傾向招聘社會上有經驗的人。
　　記：西門子每年都直接到校園招聘大學生嗎？
　　胡：我們有大規模需求的時候會根據所需要的專業，直接到這些專業比較好的大學進行宣傳，直接招聘；當需求量不大的時候，一般經過校園的招聘渠道，比如校園網的BBS、學生圈的推薦等等。一般，每年會招進20～30個大學生。
　　記：您覺得招聘對整個人力資源工作，甚至對公司而言，有多大意義？
　　胡：人才的重要性使招聘舉足輕重，所以面試的時候，如果我看到一個特別優秀的人，自己都會特別興奮。有時候一天面試七八個人，都沒有遇上合適人選，就覺得特別沮喪。
　　我們常說的一句話是：人力資源管理怎樣纔算做得比較好？——就是把合適的人放到合適的位置上。第一步就是要招到合適的人。我們在做招聘時，更多的是考慮這個人在公司的長遠發展。考慮人才長遠的發展，也許就是招聘的意義所在。