薪酬體系設計根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則，充分發揮薪酬的激勵和引導作用，爲企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯繫，從而使員工能夠把他們的努力和行爲集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。
“全面薪酬戰略”這個提法來源於上世紀80年代的美國,很多公司認爲員工的薪酬既包括工資、獎金等硬薪酬，也包括培訓、晉升、文化等軟薪酬。在今天,越來越多的職場新人開始爲自己量身打造屬於個人的“全面薪酬戰略”。
2個例子:
職場新人擇企衆生相
(下述兩個例子爲維護個人隱私,此處使用化名)
Ro是我的高中同學,今年清華大學電子系研究生畢業。他拿到了GE、IBM、SONY、中國空間技術研究院等企業的Offer,以及加州大學的入學通知,最終他選擇了SONY。問原因,他說自己希望將來“都是沿着技術研發這條線走下去,選擇SONY,是因爲可以去它的日本總部工作,並參與到最核心的研發團隊中。很難說以後會去哪裏,但至少會以學徒的身份在SONY待上幾年再說”。
其他選擇很容易被cancel，首先是因爲無論GE還是IBM都是留在國內工作;其次就專業和愛好來講,SONY的工作性質無疑是最適合的;第三,國外的工資收入會比在國內高一些(當然消費也高)。“你別羨慕我,我出去是準備去受苦的。”Ro說,“但話說回來,中國空間技術研究院很早被我排除了,太過安逸平靜且不那麼自由。我留意過他們的員工年齡層,青壯年很多,個人發展不會那麼快。”
我導師的外甥研究生畢業後進了一家世界500強企業,現在工作不到4個月,屬於實習期。月薪4000元,還算過得去,轉正後工資起伏不會特別大。“我原本打算現在就出國繼續唸書然後再工作或者創業,後來由於種種原因放棄而進了現在的公司。我學的是環境工程,現在的工作可以說與我的專業大相徑庭,但這是家不錯的500強公司,我可以學到不少東西,所以不會急於離開,只在想什麼時候可以轉正。希望以後可以慢慢成長爲一個管理型人才。”
他曾感嘆自己何時能到達我導師那樣的生活狀態,請傭人、小別墅，但導師建議他安心在現在的企業工作3到4年,然後再投入心力去考一個諸如哈佛商學院的MBA,等學成歸來無論是知識層級還是薪酬、職務層級都會有一個很大的提升。這比他現在直接出國留學拿一個普通的碩士學位要強。
4大傾向:
當“個體成長”遭遇“薪酬水平”
未來隱藏在現實之中。從上面這兩則故事裏,你看出了哪些職場新人選擇企業的傾向?
第一,也許這些新人還沒有明確的職業發展方向,但都很朦朧地知道自己將來的發展曲線究竟是偏重技術研發,還是偏重管理。這是他們選擇offer的依據。
第二,他們都是知識型員工,渴望在工作中繼續學習,並有重返學校“回爐”的想法。
第三,避免不了對薪金的重視,企業給出的薪金也是其衡量是否在企業供職的原因之一,儘管不是最重要的原因。
第四,並不對企業有“報效終身”的承諾,有自己在一個企業何時“走”與“留”的想法或標準，喜歡有挑戰和相對開放的工作環境。
許多的調查結果也都指向了這一趨勢。中國社會調查事務所統計的當代大學生擇業主要考慮因素的前兩位是“個人發展前途”和“薪金水平”;而知識管理專家瑪漢•坦姆僕(oe)的長期調查結論是:吸引知識型員工的主要因素中，“個體成長”(33.74%)排在第一,“金錢財富”(7.07%)排在第四。
可見，同時滿足個體職業成長的薪酬規劃纔是最適合新人的全面薪酬戰略。就像北京人略管理顧問公司總經理劉世榮談到的：“這裏提到的薪酬是個泛薪酬的概念,不僅有基本工資、獎金、股票期權這些激勵薪酬,以及失業保險、醫療保險這類的等貨幣性福利,還包括培訓機會這種不能以貨幣形式表現的獎勵價值。實際上薪酬規劃就等於職業生涯規劃,都是一個考慮職場得失的問題。”
4種方法:
職場新人如何快速“致富”
老實說,所謂的“快速致富”只是個噱頭,就算把個人薪酬戰略規劃到絲絲入扣的程度也不太可能遭遇一夜暴富的神話。“全面薪酬戰略”沒有那麼萬能,它是一個過程,一個讓職場新人儘快實現個人職業發展目標,從而帶動薪酬增長的過程。因此，在面對企業選擇時，新人仍需正確應對。
方法1
事先摸底細,企業的市場戰略決定錢財戰略
微軟和IBM都是IT公司,但是兩家公司的員工薪酬戰略卻不同。“IBM公司是低端崗位薪資定得高,而微軟則是中高端崗位薪資定得高。”因爲IBM的市場戰略偏營銷運營,它的人才戰略以公司培養爲主,基層人才的選拔域限不會設得太高,這就決定了它願意招納畢業生並花力氣培養他們,給的薪酬在同行中不會太低。
而微軟採用的是“產品領先戰略”,這就意味着它會招納更多的研發技術人才,更傾向於從其他渠道進行中高端人才的掠奪。相比IBM,微軟不會把發力點作用於剛剛畢業的新人。
如果你是一個希望走“管理線”的職場新人,並且不是對薪金一點兒不在乎的話,IBM顯然是更好的選擇。因此,找準一家企業的市場戰略定位,對於職場新人的全面薪酬規劃非常重要,公司的發展戰略是決定其薪酬水平的一個重要因素。
方法2
看“企業薪酬模型”同“個人薪酬戰略”的大方向是否趨同
建議職場新人在做決定之前看看企業的薪酬模型和自己的薪酬喜好是否趨同。
以銷售崗位來做例子,假設有兩家你相中的企業,一家的薪酬構成方式是“70%底薪+30%獎金+等貨幣性福利”,另外一家企業的構成方式則是“40%底薪+60%獎金+等貨幣性福利”,如果兩家企業在其他方面都不分伯仲,你最好考慮一下自己的工作性格傾向於哪一型的薪酬。如果自己的工作性格是屬於挑戰型,理當選擇後一家企業;如果是屬於求穩型,則選擇前者更好。
“現在企業爲了吸引人才,在薪酬模型的組合上也越來越多元化,”擁有19年財務和人事經驗的資深HR總監孫長苓說,“我之前供職的一家醫藥企業就把其銷售人員的薪酬構成比例定得比較‘活’,這樣，可以讓企業更加人性化,留住人才;也能從員工選擇適合自己的薪酬模型的過程中,瞭解到他/她是一個挑戰性人才還是一個穩定性人才。”
這讓我想起近來很熱的《塞氏企業傳奇》這本書,在這家被譽爲天下“最不同尋常的成功企業”裏有一條規定對我充滿了吸引力,他們“員工的工資自己定”——其實就是指企業有超過15種的薪酬模式,讓員工靈活選擇。
方法3
緊盯新人培訓計劃,着眼非現金收入
孫長苓和雀巢的人力資源經理周悅都非常同意職場新人選擇企業的着眼點應該放在培訓上。最重要的是通過學習和培訓獲得長期的發展,而不是過分在乎當下的現金收益。“注重培訓和技能需求的職場新人和企業會越來越多,這是一個薪酬發展趨勢。入職一到兩年應該在專業技能上下工夫,而四到六年時,去念MBA是個不錯的選擇。”孫長苓說。
而無論在雀巢還是此前的甲骨文，周悅說這兩家公司都有一套完整的針對新人的培訓體系,“這個培訓計劃長達兩年,第一年主要是專業培訓或職業技能培訓,第二年開始接觸實際業務,在各個部門進行輪崗,這也是熟悉公司的一個較快的方式。”
“基本上這些職場新人要在第三年工作纔會逐步走上正軌,相當於一個普通員工。他們在頭兩年拿的都是固定工資,因爲那個時候其主要精力是在‘學’和‘吸納’,並沒有爲公司創造與之相抵的價值,因此,在剛進入職場的初級階段就過分考慮薪酬問題是不合適的。”周悅說。
方法4
企業震盪期,慎重“走”與“留”
企業總會面臨這樣那樣的問題,例如併購與被併購、高層地震等等,在類似的企業震盪期,職場新人更應該替自己把好關。因爲大部分人此刻首先會考慮的是繼續棲身公司對自己職業發展乃至薪酬發展中不利的部分,從而在無形中放大了其他機會的收益。
在這樣的企業震盪期,有的人因爲留在原有企業獲得了晉升;而有的人因爲選擇跳到了另一家企業獲得了更大的發展。對職場新人來說,有沒有什麼方式可以判定“走”與“留”哪個才最適合自己呢?
孫長苓貢獻了一個可以把“走”與“留”量化選擇的辦法:畫一個表,橫向標兩欄,寫上“走”和“留”，縱向標數十欄,分別寫上“現金收益、培訓計劃、福利待遇、人際關係、領導印象、發展平臺、個人職位、公司實力、企業形象”等等,縱向標註的衡量點越細越好,然後按照縱向欄裏設的每個問題,以10分制的方式給兩家企業打分,最後橫欄裏哪個企業的最後分數高就選擇哪個企業——個人覺得這是一個最能理性選擇魚和熊掌的辦法。
最後,無論你用什麼方式設計自己的薪酬戰略都需要知道,“戰略”是給對自己有要求並捨得爲此付出的人準備的。