在創立企業的構思階段，我們往往會費盡心思地琢磨“我們是自己創業，還是找一些志同道合的合夥人一起創業”。是否需要建立團隊，與創業的階段、商機以及創業帶頭人自己的能力與作用息息相關。
如果創業帶頭人創立一家企業是想靠自己的資金一步步地發展，在創業初期，企業還不完善、資金也不是很充足的情況下，企業在負擔得起的條件下去招募其他團隊成員。另外，這也取決於創業帶頭人希望以多快的發展速度和多大的投入來建設企業。如果創業帶頭人想很快地佔領市場，投入的資金也充足，就會拿資金換人才，拿人才換髮展。而如果創業帶頭人沒有充足的資金，也不想發展太快，對完整的團隊的需求就會變少。
如果一個企業創立伊始就定位於尋求風險投資的支持，謀求企業上市，創業團隊就需要在創立之初就完全組建好，越早地將團隊組建起來，被風險投資商評估的價值就越高。
我的一位朋友在一家無線增值服務公司做客戶部經理，他的部門只有四名銷售人員，而他的上級卻有五層之多。他的上司是客戶總監，客戶總監的上司是主管營銷的副總經理，副總經理的上司是執行副總裁，執行副總裁的上司是總裁，總裁的上司是董事長。有一次他向我發牢騷，覺得這家企業官太多，而真正做事的一線銷售人員太少，而且這些“官”不是清華北大的MBA，就是耶魯、哈佛的海歸，工資沒少拿不說，真正做事的人卻很少。後來，我瞭解到該企業去年剛剛取得了澳大利亞某電信企業的初期投資，所以我這位朋友認爲這樣的人事安排純粹是董事長錢多了燒的。可如果我們換一個角度，風險投資一般非常注重創業團隊的素質，董事長先把高層團隊配備完善，而不是先把一線員工配備齊全，他的目的很可能是想依靠優秀的管理團隊來吸引下一步的投資。這樣看來，他的組織架構安排是正確的。
一位二次創業的朋友打算做一項新的事業——兒童教育類電子產品。他的目的是把企業發展成一個高潛力的企業，要做就要做成一個非常有潛力的市場，最好能達到十幾個億的市場規模。他因爲有過一次成功創業的經歷，所以他二次創業做起來非常地嚴謹、有條理，對我們創業者非常具有借鑑意義。第一步，他評估了自己的能力，他是一位技術專家，所以他對該產品的技術要求及技術實現非常在行。他先在技術上進行了論證，確保了該產品的功能是切實可行的。第二步，他找到了熟悉這類產品生產的人，評估了該產品的生產成本及可實現性，確保了該產品的生產可行性，並具備了充足的利潤空間。第三步，他找到了我，委託我來做市場潛力調研及營銷規劃，這一步的目的是確定市場的可行性以及市場營銷的預算。我需要通過一些必要的市場調研來給出具體的方案，目前正在實施階段。第四步，繼續進行資源整合，尋找團隊中缺少的管理、銷售、人力資源、財務、物流等人員。
其實，在決定組建團隊前，我們需要先思考以下幾個問題：
1．我想創立一傢什麼樣的`企業？小的便於掌控的還是做大引領行業的？
2．我爲何要創立這家企業，抓住這次商機，我想從中得到些什麼？金錢？榮譽？事業？
3．我是否知道創業的犧牲和風險有多大？我是否有抗擊風險抵抗壓力的能力？我是否還要找個和我風險導向不同的人？
4．我是否有魅力吸引到公司需要的人才，併成爲團隊的靈魂人物？我能夠有效協調這些團隊成員之間的關係嗎？
5．我想清楚這家企業的業務模式以及盈利模式了嗎？例如，如果做電子產品項目，是做貼牌生產（OEM），還是做自有品牌，模式不同將會影響到需求的團隊成員的不同。做OEM生產，需要的團隊成員以生產管理、質量管理爲主，不需要太多的市場營銷人員。而做自有品牌，則除了生產管理人員，還需要有大批的市場營銷人員。
6。我是否具有那些與行業、市場及技術有關的專業知識和經驗，這些知識和經驗是否能爲我的企業帶來核心競爭力？我的個人優勢和企業優勢是否能對企業獲得成功起到關鍵作用？
7。我是否擁有必須的關係網絡（客戶羣，銷售網絡，技術專家等），還是需要在這方面尋找合適的合夥人？