中國電信 新創業者上路
現在移動互聯網正處於加速變革創新的時期，技術和業務演變空前活躍。當下，電信運營商能否有大作爲，關鍵靠自身的創新力度。如若不然，運營商在移動互聯網時代會話語權盡失，唯一能扮演的也許就是收益甚微的網絡通道角色。
爲了實現對移動互聯網的掌控，中國電信開始謀求轉變。據悉，今年初中國電信即下發文件，啓動億元資金鼓勵員工創業計劃，電信公司爲創業人員保留職位，但創業範圍必須是電信相關業務，並面向內部員工徵集創新項目和團隊。3月22日，中國電信創新孵化基地在上海落地，中共上海俞正聲親自出席，顯示出地方政府對創新基地的高度重視。
葉海(應採訪對象要求使用化名)便是電信內部創業者之一，他的一項關於“遠程健康服務”的項目已入選“一孵”。
葉海表示，他的創業項目是一項移動互聯網應用，能將檢測終端的數據(諸如血壓、血糖、心電圖等)通過電信網絡傳到後端平臺，進行數據分析，併爲用戶提供日常的健康管理，主要受衆爲中老年人。葉海說，自己和項目組長奔波於各大醫院，“隨着城市逐漸老齡化，人們對於醫療信息化的需求越來越大，他們希望及時獲取自己的健康信息。而市面上一些類似的服務，都要綁定各自終端採集設備，若要享受服務，必須出錢買產品。而我們的產品可以和市面上所有主流設備進行信息化對接，而且在起步階段採用‘以租代購’的方式進行大規模推廣，降低用戶成本。”
葉海告訴《IT時報》記者，他們已經全面脫產，投入新工作。據悉，“一孵”表示項目組可獲得一筆5萬～10萬元啓動資金，滿足日常成本開支，免費使用孵化基地的辦公室和設備，編制仍在原工作崗位，保留職務，拿原先的工資。成爲“二孵”項目之後，將實行公司化運作，電信公司不再支付成本，等於自己給自己發工資，原有的電信公司職務和薪酬凍結並保留1～2年，到期之後可選擇是否返回原單位。“‘二孵’之後，創業團隊還可獲得一定規模的基金支持，具體金額根據項目情況來定。”
目前，葉海團隊正在緊張地進行產品整合，並全力以赴應對“二孵”答辯。“我們要做的是整體設計和管控程序開發，後期適當藉助外包力量完成。預計3～6個月出成果。”葉海表示，中國電信鼓勵員工創業的模式很好，能輔助中國電信的增值化應用，並提升電信的ARPU值(每用戶平均收入)。
相比其他一些企業推出的員工創業計劃，葉海認爲，中國電信在項目範圍上並沒有設很高的門檻，只要是與主營業務相關的移動互聯網、雲計算、電子商務等創新業務領域相關即可。此外，保留原崗位和薪酬也解決了員工的.後顧之憂，讓員工可以盡情施展才華，放手去闖。
成功者經驗：學會寬容失敗
曾有人問過惠普的聯合創始人William Hewlett這樣一個問題：“有沒有你崇拜的公司?” Hewlett沒有“舉賢不避親”，而是回答：“3M公司。”William Hewlett崇拜3M公司的理由是，“你永遠不知道他們下一步會推出什麼東西。更奇妙的是，他們甚至可以不知道自己將來的哪一步會推出什麼東西來。但是，即使永遠不能預測3M會做些什麼，你卻知道這家公司會一直生存着。”
的確，3M是企業內部創新的典範，很多產品都是員工私底下醞釀出來的，難怪公司高層也難確定公司下一步會推出什麼新品。
“15%時間”去“私釀酒”
谷歌“15%創新時間”家喻戶曉，但最早提出這個理念的其實是3M。員工可以不經同意，使用15%的工作時間幹個人感興趣的事，去自由暢想。“這是3M公司沒有成文的一項規矩，由來已久。當然這並不針對公司所有人員，主要是針對研發技術人員，行政管理人員不在其列。”3M公司員工Davy說。
而3M公司另一項不成文的規定則是“私釀酒”文化，這是和“15%自由時間”緊密關聯的。“‘私釀酒’的含義就是隱瞞上司，祕密進行研究。”Davy說道，在一般公司裏，“無需對公司及上司唯命是從”的觀念可說是大逆不道，甚至需冒被“炒魷魚”的風險，而在3M，這種精神卻受到鼓勵。
3M公司的很多產品都是在這“15%”的時間裏被“私釀”出來的，員工有了好的創意後可以向公司申請資金支持。比如現在廣泛被用於製造防霧產品的“超親水”物質，就是前些年3M中國研發中心一位研究員在15%工作時間裏發現的，最初這項技術被運用於安保人員的面具上以及外科醫生使用的防護眼鏡等。後來發現，該技術還具有易清潔、防反光等特點，又逐漸運用到高速公路標識牌、太陽能電池等表面。
要創新就要寬容失敗
3M公司平均每2天就能開發出3種新產品，“而且3M要求，在全世界範圍，3M的銷售額必須有50%以上是來自於以往4年創新出的產品，10%的銷售額來自於過去1年開發出的新產品。”Davy說道。3M的創新能力令人歎爲觀止，而在這背後，則是衆多創新的失敗和3M對員工創新受挫的寬容。
創新產品面臨着極大的失敗風險，3M亦如此，有的創新無法克服科技障礙，有的創新結出成果卻沒有市場。不過3M非常“寬容失敗”，“如果一個員工進行創新遭遇到了挫折，你對他破口大罵，你想，他下次還會去創新嗎?”3M中國總經理餘俊雄曾這樣說道。創新失敗後，主管會和員工一起坐下來，檢討問題出在哪裏，怎樣改進，下一次如何制定更完整的計劃。這樣一個寬鬆的環境，也有利於激發員工創新。一直以來，3M從來沒有因爲員工創新失敗而被懲罰的例子。
而現在很多企業會給創新活動念考覈的緊箍咒，缺少了對失敗的寬容。當然，3M的寬容不是無條件的，3M允許任何一個“第一次的失敗’，但不能容忍相同的錯誤。
失敗者教訓：風箏放出去收不回來
“華爲一直是愛立信非常尊敬的競爭對手。”愛立信CEO衛翰思曾說道。能讓對手感到敬佩的企業很少，但是華爲做到了，而且在很多國人的心中，華爲的確是一家讓人驕傲和值得尊敬的企業。不過在鼓勵員工內部創業上，只能說華爲以失敗而告終。