現代企業都處在一個風雲莫測的環境中，企業無法避免可能發生的產品、價格、人才、信息、財務、信譽等種種危機。無論是馳名世界、規模龐大的諸如可口可樂、微軟等跨國公司，還是那些默默無聞、爲數衆多的諸如愛多、南京冠生園等中小企業，從來沒有哪一個企業的發展是一帆風順的。企業在競爭的海洋中翱翔的時候，隨時都有可能遭碰到巨浪的襲擊和危機的困擾。在實踐中，同樣是面對危機，有的企業沉着冷靜，轉危爲安；有的企業則慌不擇路，越陷越深。那麼，企業應如何加強危機治理呢？
建立危機預警系統
危機治理的最好辦法就是正確預見危機。任何企業都不是在真空中開展營銷活動的，環境的變化既有可能給企業帶來機遇，也隨時有可能引發種種企業危機。建立危機預警系統，防微杜漸，對各種細小的變化多加留意，就可以防止一些危機的發生。
建立危機預警系統的一項重要工作就是樹立強烈的危機意識。危機治理者應未雨綢繆，在危機發生前就對員工進行培訓，培養危機意識並練習危機反應能力，在企業中營造一個“危機”氛圍，使企業經營者和所有員工面對激烈的市場競爭，佈滿危機感，理解企業有發生種種危機的可能性，用危機理念來激發員工的憂患意識和奮鬥精神。殼牌公司每年都要對員工、合資方治理層進行危機治理培訓，培訓人數佔員工10%以上。幾年前“三株”的“常德事件”，在事發前實在已經出現了種種危機爆發的苗頭：當時由於保健品市場的混亂，中心電視臺《***》欄目曾對“三株”在成都存在的題目進行過曝光；1995年杭州一家報紙曾連續發表抨擊三株的文章，競爭對手則有意將這家報紙的文章大量印製並在全國各地到處散發，嚴重干擾和破壞了三株口服液市場。但由於企業缺乏危機治理意識，沒有引起足夠的“警惕”，終極導致了“常德事件”的爆發。
建立危機預警系統的另一項重要工作是成立危機治理小組。危機治理小組在危機處理中處於信息治理中樞，其決策水平和預見能力的高低將直接決定着危機處理進程和結果。一般來說，危機治理小組應由較高職位的治理職員和各專業部分的負責人組成，以增加它的權威性和快速應變能力。英特爾公司一貫將危機治理作爲企業治理的核心，從而得以在信息產業競爭趨於白熱化的今天立於不敗之地。在可口可樂公司，危機治理小組是常設機構。其成員包括各部分的抽調職員，如裝瓶廠的經理、生產職員、推廣銷售職員、技術治理職員、品質治理職員，也包括消費者熱線接線員。可口可樂公司每年都對危機治理小組成員進行專門培訓，進步其應對危機的實戰能力。中美史克公司在“PPA”事件發生後，立即成立了由總經理、副總經理、銷售總監、市場部總監以及各個部分主管等組成的危機應對小組，這種小組儘管是在事後成立，但在處理危機中同樣發揮了重要的作用。
發揮權威機構的作用
危機發生後，消費者往往相信的是權威專家的結論，而不相信來自企業的`“聲音”。邀請或協助公證性、權威性機構（如消協、技監、衛生檢疫部分、質量監視部分等）幫助解決危機，是企業控制危機事態發展、轉危爲安的關鍵。雀巢公司的“奶粉風波”惡化後，成立了一個由10人組成的專門小組，監視該公司執行世界衛生組織規定的情況，小組職員中有著名的醫學家、教授、大衆領袖、國際政策專家等，大大提升了公司在公衆心中的可信性。當年可口可樂比利時中毒事件傳到中國後，可口可樂公司立即協調衛生部對在中國灌裝的可口可樂進行檢驗，並終極由衛生部對外公佈，在國內灌裝的可口可樂產品均符合國家食品衛生標準，不存在任何質量題目。我國衛生檢疫部分的這一權威論斷，對引導消費者需求起了重要作用。