以下是一篇關於中小企業如何吸引人才的畢業論文，歡迎瀏覽！
論文摘要：中小企業在我國的國民經濟中佔有重要的作用。統計資料表明，全國工商註冊企業中，中小企業所佔比例超過90%，其產值和利潤分別約佔60%和40%，還提供了75%的城鎮就業機會，在每年出口總額中約有60%的份額。此外，中小企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用，發展中小企業是一個必然的趨勢。中小企業如何抓住機遇，獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業的成功依賴於企業多方面的因素，但人才戰略是整個企業發展戰略的核心。
論文關鍵詞：吸引人才；建立機制
一、中小企業在吸引人才方面存在的難點
由於中小企業自身的特點和各種原因，中小企業在吸引人才方面困難重重，這是由其自身特點決定的。
（一）規模小。不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小於大企業，這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。一般來講，中小企業的穩定性比大企業差，對於人才而言，在中小企業發展的風險要高於在大企業。
（二）行業分佈廣，但地域性強。中小企業分佈在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具多樣性和複雜性。中小企業往往活動範圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，不利於企業引進新的人才。有的企業位於中小城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。
（三）個體對企業的貢獻度大，影響也大。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利於中小企業有針對性、有計劃地引進人才。
（四）缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、吸引人才機制的建立
與大企業相比，中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點；人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力等優勢。所以，中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制。
(一)建立正確的觀念
1、從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它並不發生於大多數企業中。將企業經營中的諸多問題歸根於缺乏技術人才，就難以發現自身面臨的真實問題。
建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本前提：（1）人才是多樣性的，企業經營中需要不同的、各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等；（2）人才是多層次性的，企業經營中各種人才居於企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫺熟的工人。
2、從“人才完美”到“人才不完美”。由於各種原因，中小企業有一種人才完美的錯覺，把企業的發展寄託於個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，形成系統管理的觀念。
3、轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業”到人才“要事業，也要生活”。很多中小企業認爲人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。市場經濟條件下，“要事業，也要生活”成爲人才的普遍需要。正確的認識人才的需要，有助於中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。
4、轉變使用人才的觀念。真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才、外部招聘人才都是有效、便捷的用人途徑。
（二）創造吸引人才的各種條件
中小企業要善於發揮自己的優勢，抓住新一輪企業改革的時機，利用有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件。
1、運用薪資、福利。中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以採取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同採取不同的計量標準和評價方式。採取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注於本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。
其次，在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關係。而這種模式由於採取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由於制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才爲企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才後不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質和處於企業組織不同層次、不同崗位的人才，應採取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額。
（1）對於從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目爲企業所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對於一般的技術員工或工人可以採取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。
（2）對於從事管理工作的人才：可以採取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，並根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對於目標的制定和考覈標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。
（3）對於從事市場方面工作的人才，可以採取以市場業績爲依據來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。
另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較爲完善的福利保障制度。並儘可能地爲人才解除後顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。
2、運用職位。人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛鍊，反過來也有利於企業的發展。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，採取公開競爭上崗的做法；或者，爲了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，採取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手並賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。
3、運用股權。順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度爲契機，在“產權明晰”上下功夫，通過將個體的利益和企業的'利益統一起來辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。
4、運用企業文化。我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對於企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更爲有效，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
（三）採用各種形式，不拘一格降人才
1、從企業內部選拔。從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。中小企業由於自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。
2、外部選聘。外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：（1）通過人才市場選聘：中小企業要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；（2）加強與科研部門、高校聯繫合作，從中發現和挖掘人才；（3）從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。
中小企業由於影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業與人才的直接溝通，以加深人才和企業雙方的相互瞭解。
3、其他方式。（1）臨時聘用,按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才；（2）鐘點僱傭,按小時付費的各種管理經營諮詢等。
隨着宏觀經濟環境的改善，中小企業面臨着新一輪巨大的發展機遇。同時隨着經濟開放程度的提高，中小企業面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成爲企業確立競爭優勢，把握髮展機遇的關鍵。可以說“重視人才，以人爲本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化爲有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，並在實際中不斷改進、完善。