摘要：隨着經濟全球化的發展，越來越多的企業向着多元化、集團化的方向發展。由此帶來的財務運作成本提高、管理效率下降、風險識別與管控難度增加等問題也逐步顯現，財務工作的轉型升級勢在必行。近些年，財務共享模式得到諸多跨國企業的實踐，也得到更多國內企業的關注。在財務共享理念的影響之下，財務管理更加體現專業化水平，數據信息傳遞的便捷化，爲企業發展帶來了充足的動力，實現企業財務管理的信息共享，是當前企業發展的關鍵所在，也是順應時*發展形勢的必然選擇。爲此，本文主要針對大型企業集團實施財務共享面臨的難點問題進行重點探討，並探究積極的解決方案，希望給我國企業財務共享的發展帶來積極意義。
關鍵詞：企業 財務共享 實施難點 解決方案
20XX年12月財政部印發《企業會計信息化工作規範》第三十四條規定：“分公司、子公司數量多、分佈廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享中心。”隨着財務共享理念的深入，越來越多的企業集團開始認識財務共享的優勢，並踐行財務共享之路。
1 探究財務共享中心實施的普遍意義
1.1降低企業運營成本
現代企業的競爭，是技術、人才的競爭，也是成本的競爭。財務共享因其在流程管理、績效管理、信息化智能方面特有的優勢，能夠極大地提高覈算效率、降低企業運營成本。
1.1.1流程標準化，提高覈算效率
亞當斯密的分工理論和泰勒的科學管理理論，帶來了工業流水線的新時代。時至今日，仍然是企業乃至整個社會提高效率的主要工具。財務共享就是分工和科學管理在財務領域的重要實踐。通過將財務覈算劃分爲標準化流程，統一審覈標準、統一操作步驟，使財務會計專注於各個細分環節，提高熟練程度，爲財務流程和處理效率帶來質的改變。根據艾森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%財務運作成本。說明財務共享模式對於降低企業財務運營成本具有顯著效果。
1.1.2量化考覈，公開透明的獎懲機制
企業通過財務共享中心這個新型組織，改變了企業內部各項分支機構中的傳統財務組織體系，從而將人工成本控制理念有效地根植於其中，促進企業財務管理業務流程標準化、同類業務規模化，使標準工時這一生產領域的成本管理概念引入了財務共享中心的KPI考覈中。以同類業務的平均辦理時間作爲標準工時，計算出標準單量。對考覈期內實際工單量超過標準單量的員工給予獎勵。這種公開透明的量化考覈方式推動覈算效率不斷提升。
1.1.3信息化智能逐漸替代人工操作
由於財務共享剝離出的是大量繁冗、重複的日常覈算工作，規則固定統一，具備信息系統智能化操作的空間。現如今，業務端預生成財務數據、系統自動識別加總髮票等各種便利都已成爲現實。而財務共享中心可發揮規模效益，消化增加的信息化成本。信息系統的不斷優化升級，將逐漸替代更多的人工操作。可以預見，未來的財務會計將擺脫事務性工作，轉型爲規則設定和結果複覈。
1.2提升財務管理水平
1.2.1統一覈算標準，增強數據可比性及有用性
傳統的財務組織形式下，各成員企業間管理要求、人員素質都存在差異，容易造成風險點難以識別，覈算列報不規範的情況。財務共享通過再造流程，使成員企業間的核算標準、業務流程趨於統一。統一的合同管理、統一的審覈要求、統一的往來對賬和清賬，財務數據信息方面能夠趨於規範標準，極大地提高了財務信息質量。同時，財務信息差異化的減少，也帶來數據分析方面的便利，提高數據利用效率。
1.2.2解放財務人員，更能專注於戰略及財務管理工作
財務管理的核心是服務經營，創造更大的管理價值。財務共享將覈算型以及價值創造型財務相分離，將企業財務人員從大量重複性的事務類工作中解放出來，專注於戰略、計劃、分析、考覈等高附加值的財務工作，提高財務管理水平，發揮財務管理的價值。
2 大型企業集團在財務管控方面的特點及內在需求
2.1合理分配有限資源
優質資源無論對於社會還是對於企業都是稀缺的。企業能夠快速合理地分配有限資源，才能夠在日趨激烈的市場競爭中取得優勢。大型企業集團發展多元化，區域覆蓋更廣，需要及時掌握企業的資源變化，識別價值增長點，把握稍縱即逝的商機，將優質資源分配到更有價值的區域和方向。傳統的財務組織模式下，財務信息層層加工彙總、信息傳遞慢，容易喪失把握稍縱即逝的商機。財務共享通過集中處理財務信息和高度的信息化，及時提供資源使用明細，綜合考量企業在會計、資金以及評價等方面的資源共享現狀，從而對有限資源進行合理的優化配置。財務共享的資金集中結算的功能，可以減少各成員單位資金賬戶沉澱，提高資金使用效率。
2.2有效管控複雜風險
大型企業集團在不斷擴大生產經營規模的同時，也在無形當中增加了企業的風險係數。集團管理層級增加，信息不對稱等問題，容易造成成員企業各自爲政，損害股東利益。企業風險需要及時地干預救治，單純的制度建設和事後審計，都無法有效防禦風險。財務共享採用扁平化的組織方式，增強了財務獨立性，防止各成員企業經營管理層的不當干預，信息更加透明。此外，在財務共享中心的干預影響之下，企業能夠建立和完善風險管理信息制度，合理利用企業風險的評價指標，將企業風險設置成自動揭示，並能夠積極採取相應的語境機制，從而保障風險能夠及時地預防。
3 大型企業集團財務共享實施難點
大型企業集團雖然具有成員企業數量多、同類業務量大等特點，易於發揮財務共享的規模優勢，同時也具有涉及行業多、機構分佈範圍廣甚至跨越海內外的特點，對實施財務共享提出了新的挑戰。
3.1信息系統平臺很難具有普遍適用性
財務共享是互聯網+、信息技術高速發展下的產物。因此，信息系統是財務共享實施的基礎。信息系統是否與企業的管理需要相適應，決定了財務共享實施的成敗。信息系統不僅僅是一套財務覈算系統，還包括資金支付、流程審批、存貨管理、供應商客戶管理、業務管理等多種系統的集成。隨着大型企業集團多元化的發展，行業跨度大、業務複雜程度高等特點，決定了任何一套信息系統都難以完全適應集團內的全部行業、企業。同時，各企業往往已存在適應行業特點的業務系統，例如：酒店預訂系統、客房管理系統、工程管理系統等。如何實現不同系統間的數據對接，以保證數據的一致性、減少重複錄入與覈對，都是大型企業集團實施財務共享的難點。
3.2流程與標準很難統一
財務共享中心的建立是一項曲折而又漫長的過程，需要各方面的密切配合，財務共享中心發展的核心就是流程和標準再造，包括：流程梳理、流程重組、標準確立、標準統一。在企業集團多元化發展的影響之下，成員企業經營的業務不再是簡單的“複製粘貼”，其業務範圍和管理模式都存在着諸多差異，企業想要建立標準化的管理體系難度較大。需要對行業發展中存在的歷程以及各項制度有着充分了解，企業在此過程當中會損耗大量的人力以及物力。一方面是集團統一管控的標準化需求，另一方面是各成員企業內部已存在的個性化管理需求。爲使二者逐漸趨於統一化，需要打破既有的管理模式，並加強對於企業運營管理的控制力度，這樣的舉措不僅造成基層管理人員的抗拒，繼而導致上級管理人員的管理受阻，不利於財務共享的'實施與發展。
3.3選址很難兼顧各方需求
在國家“一帶一路”的倡議下，越來越多的企業集團踐行“走出去”戰略，在海外投資設廠或收購兼併海外經營機構。發改委發佈的《中國對外投資報告》顯示，中國對外投資規模不斷攀升，2016年已達到1961.5億美元，躍升全球第二位。成員企業地域分佈廣，爲財務共享中心的選址帶來很大的困難。受時差以及政策、法規、文化方面的差異影響，國內建立的共享中心很難對各海外項目的財務、資金等需求做出及時反應。即使對於非跨國企業集團，也存在着集團總部管控和人力成本壓力等各方面原因，影響財務共享中心的選址。從加強集團管控的角度，選址更傾向於集團總部，但集團總部往往位於沿海發達地區，人力成本和運營成本高於全國平均水平，這與財務共享低成本運營的理念背道而馳。如果選址在欠發達地區，雖然降低了成本，但項目所在地往往人才比較匱乏，集團管控的力度也相對薄弱。在國內最早實施財務共享的中興通訊，就經歷了選址從集團所在地深圳，遷往成本和人才都較爲平衡的西安。
3.4財務與業務脫節
財務共享核心理念之一就是將會計職能明確劃分爲財務會計與管理會計。財務會計從各企業的財務部門脫離出來，納入財務共享中心。財務共享實現了專業化，但受到地域與環境的限制，難以瞭解企業的經營業務及其變化。如何讓財務數據反映經濟業務的實質、更好地滿足管理需求就現實地擺在財務共享中心面前。在稅務方面，由於財務共享不再接觸當地稅務部門，稅務敏感性降低，稅務風險提高；同時不瞭解當地優惠政策，也使企業喪失了很多機會成本。
3.5財務人員個人發展受限
財務共享的專業化和崗位細分責任制，決定了財務共享崗位從事的是大量標準化、重複性、簡單的工作。嚴格按照既定的規範和程序執行，是對財務共享人員的普遍要求。崗位侷限性強，難以獲得知識和管理經驗的累積，更難有創新和發展。財務人員各項工作的實施缺少認可度、晉升空間小，員工工作的積極性會大打折扣，因此造成財務共享的人員流失率普遍偏高，對於企業各項生產經營活動的發展都造成不良影響。
4 解決方案
4.1選擇適合企業的戰略結構
雖然財務共享已經成爲各大企業集團發展的方向，但整體實施思路不應“一刀切”，應根據企業自身的行業特點、機構分佈，選擇適合的戰略結構。分板塊、分區域建立多共享中心或者分業務逐步納入單一共享中心都是可以選擇的方案。
4.1.1分板塊建立多共享中心
對於行業跨度大、同行業機構數量多的企業集團，可以考慮分板塊建立多個共享中心。同板塊內容易統一標準、流程，且再造後的流程符合行業特點和行業管理需要，業務與財務的融合度更高。同時，在板塊內可節約運營成本，提高財務管理效率，降低實施難度。分板塊共享也並非適用於所有多元化企業集團，部分企業行業較多但是行業機構數量明顯過少，無法達到行業內規模優勢。此外，由於各板塊標準和流程不統一，板塊間財務人員和財務數據無法共享，難以達到最優經濟性。後期將會面臨較大程度的數據分析相關方面的困難，對於各項數據的分析以及利用將成爲限制財務共享中心發展的首要因素。
4.1.2分區域建立共享中心
對於機構分佈廣，尤其多跨國機構的企業集團，可以選擇分區域建立財務共享中心。由於各國在覈算制度、稅收法規等方面差異性較大，如果建立全球統一的財務共享中心，難以適應各區域的業務需求。因此，很多跨國企業都選擇按大區建立多個共享中心，有利於滿足財務共享區域內不同業務的實際需求。與此同時，分區域建立的共享模式能夠保障各區域板塊間都存在共享中心，避免出現重複建立，最大程度地實現行業跨度，保障多元化企業的趨於共享中心正常運作，從而有效邁出行業發展的關鍵性一步。
4.1.3分業務逐步納入單一共享中心
單一共享中心可以最大限度地整合企業財務資源，發揮規模經濟的作用。在成本效益方面和數據共享方面也更具優勢。對於行業跨度不大、分佈區域相對集中的集團企業，可選擇單一共享中心。單一共享中心的建立並非一蹴而就，可以選擇業務量大、重複度高、易於標準化的業務先納入共享範圍，例如：薪酬支付、合同管理、資金調撥等業務；也可以按照先主業後副業，將成員企業分批納入共享。這種分批分步的方式可以降低財務共享實施過程中的阻力，但仍難以解決多元化、區域廣所帶來的固有難題。
在實踐過程中，無論是分板塊、分區域的多共享中心，還是全球化的單一共享中心，都各有優勢，也非一成不變。很多成功的財務共享，在最初階段選擇某一區域或某一板塊進行試點，總結經驗，最終形成統一的財務共享中心。也有一些企業集團，從單一主業發展爲多元化經營或加快海外拓展的步伐，進而產生分區域分行業的需求。
4.2建立長效的“業”“財”溝通機制
財務工作的最終目的是服務於經營管理，因此，業財融合是財務共享必然選擇的方向。爲此，應充分發揮“業務財務”的溝通協調作用。“業務財務”是實施財務共享後，保留在集團各成員單位的部分財務人員，執行管理會計的職能。由於他們與業務的緊密度更高，被稱之爲“業務財務”。業務財務是財務共享數據的主要使用者，也是連接“業務”與“財務”兩端的橋樑與紐帶。業務財務的溝通，便於財務共享中心認識經濟業務的實質，識別風險；也便於共享中心提供更具有分析價值的財務數據。
4.3打通人員內部流動與晉升渠道
財務共享後，更細緻的崗位分工，不可避免地帶來員工的單調和厭倦感。爲防止這種負能量情緒影響工作積極性，可制定定期輪崗的制度。通過崗位輪換，既可保持財務共享的專業性，又能拓展財務共享人員的視野，有助於複合型人才的培養。輪崗不僅僅限於財務共享中心內部，也可拓展到共享單位的“業務財務”崗位。通過“共享財務”與“業務財務”崗位互換，瞭解企業集團的財務全流程管理。財務共享中心不僅成爲財務數據的中心，還可以成爲集團培養財務高端人才的搖籃，讓員工看到晉升的通道，從而增強員工的崗位認同感和工作積極性。
5 結束語
大型企業集團在財務共享實施的過程中，可能會遇到各種困難和阻力，解決方案也有多種。財務共享能否在本企業實施成功，其核心還是企業充分認識自身特點，客觀評估實施共享的必要性和緊迫性，從而選擇合適戰略結構，確定相應的信息系統、流程標準、項目選址、溝通機制、人員管理方式等。有了對自身的正確認識，才能預估實施的難度，並取得企業高層的堅定支持。堅定不移地攻克難關、不斷優化提升，達到財務共享的最優效果。
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