摘要：
共享財務是通過建立財務中心共享模式，集中企業集團各分支機構的財務人員和財務資源，財務中心共享的各分支機構不再具有部門的相同職能。目前，越來越多的高科技企業集團開始關注如何通過不斷創新的信息管理工具，來實現降低企業運營成本，提高核心競爭力。結合高新技術企業集團業務發展的特點，分析了實施財務共享的必要性，分析影響財務共享中心建立的因素；闡述了企業集團財務共享服務體系建立的作用，總結了建設過程中存在的問題並提出了構建高新技術企業集團財務共享中心的具體實施措施。
關鍵詞：
高新科技企業集團 財務共享 共享中心體系建設
改革開放以來，高新技術企業集團迅速崛起，特別是企業集團的規模和全球化在不斷加快。高新技術企業集團的增長率不斷提高，越來越多的高新技術企業集團進入全球化角色。從而對其經營效率提出了新的要求，企業管理成本的上升、財務控制風險的提高、跨地區的改善或行業間的財務控制困難逐漸出現財務管理等問題，嚴重影響了高新技術企業集團在國際化進程中的進一步發展。
財務共享中心的建立和財務管理結構的調整已經成爲高新技術企業集團面臨的一個緊迫問題。但如何建立適合企業自身的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業集團原有的財務管理體系之間的關係、如何分析影響高新技術企業集團財務共享中心建立的關鍵因素，構建財務共享中心，是高科技企業集團必須面對和解決的關鍵問題。
1 高新技術企業集團的業務發展特點和財務共享的緊迫性
1.1高新技術企業集團業務發展的共同特點
高新科技企業通過知識、藉助科學技術進行創造性或實質性改進技術、產品或服務以及企業進行的研發活動。通過對高新技術發展的分析，主要有以下幾個特點：一是在高技術研發的基礎上，制定科學的發展戰略和相應的規劃，抓住時機和機遇，保持企業集團快速發展的良好勢頭。二是高質量的科技人才在這種發展中起着決定性的作用。三是高新科技的發展必須逐步實現工業化，將先進的技術轉化爲現實生產力，逐漸成爲現代社會生產力發展的標誌和基礎，創造綜合效益，充分實現國民經濟的現代化和可持續發展。面對國內外市場的激烈競爭，面對經濟全球化的機遇和挑戰，我們必須繼續深化和完善經濟體制改革，擴大對外開放，依靠高新科技的發展戰略，充分發揮自己的優勢和特點，大力推進科技創新，爲實現產業和地區的跨越式發展創造條件。高新技術企業業務多元化特點明顯，企業集團總部產業集團通過二級平臺管理公司成員的具體管理。基於財務職能在公司發展中的作用，形成了一個財務控制體系，爲集團的'發展做出了重要貢獻。
1.2 高新技術企業集團實施財務共享是必然性
降低財務用人成本。根據內部控制管理的需求，所有新企業都需要配備財務人員，這導致新企業的運營成本不斷增加。建設共享財務中心，將集團成員單位財務中心的基本工作整合到共享中，實現業務操作標準化，降低人工成本、降低業務運營成本。
提高財務服務的質量和效率。將整合公司的財務數據，使用統一的標準化操作流程，提供各種財務數據彙總和業務平臺，集團總部對財務數據的彙總分析，從而提高財務服務質量和管理效率。
增強企業合力，確保企業核心競爭力。隨着高新技術企業集團的發展，產業集團總部的財務職能逐漸側重於專業的財務轉型，成爲財務管理專家和集團管理決策人員，對財務人員素質提出了更高的要求；財務共享中心的建立使企業能夠將有限的資源投入到核心業務中，優化資源，提高工作效率，從而保持企業的核心競爭力。
加強集團總部財務控制能力。隨着集團管理和控制範圍的不斷擴大，成員企業遍佈世界各地，涉及多個行業，總部對成員企業的財務控制能力必然會減弱。通過財務共享中心會計標準化，使成員企業財務數據處理使用統一業務平臺，實現全天候實時監控集團範圍內的財務信息，加強總部對成員企業的財務控制。
2 財務共享中心籌建過程中普遍存在的問題
2.1集團財務共享中心籌建前的規劃
集團開始建立共享服務體系，需要推進不同階段的共享中心建設。集團共享服務體系的構建分爲兩個階段。第一步是實現人事、行政等非財務服務的共享；第二階段，在非財務共享服務系統運行的基礎上，實施財務共享服務體系的建立。
非財務共享服務體系建設。集團自財務的共享服務體系籌建以來，先後在深圳、長沙、武漢、北京、株洲以及海外研發中心和生產基地等城市建設了區域共享中心，基本實現了員工關係、薪酬福利、行政後勤信息化等業務的整合與共享。
構建財務共享服務體系。在制度建設方面，各產業集團財務部將轉型爲財務管理專家和集團管理決策的參考中心；成員公司的財務部將轉型，充實到生產一線業務提供財務決策支持；財務共享服務中心承擔各成員企業的基本財務工作職能，提供標準化的財務會計結算服務，促進集團整體財務轉型。在財務共享服務體系架構中，以公司化的形式進行架構設計。成立財務共享服務有限公司，定位爲集團內部成員企業的財務外包服務中心，按照區域原則，按二級結構管理的原則，逐一建立業務部門；財務共享中心與會員企業通過服務協議的方式，爲會員企業覈算、結算、資金支付、報銷、會計報表與對賬、網上報稅及一系列財務工作，按照統一的管理規範和操作流程進行集中處理。
2.2 集團財務共享中心建設中存在的障礙
對財務共享中心的如何定位問題。將非財務部門納入財務共享中心是涉及多部門業務系統財務控制制度的重大革新；大部分財務人員對財務共享中心賦予的崗位職能單一，與自身的職業發展規劃認識不清。
財務共享中心的建設涉及到原有財務管理模式的衝突。財務控制權的變化，必定會觸及到部分人的固有利益；集團總部只側重財務制度的頂層設計，不能參與基層實際控制。
財務共享業務系統銜接問題。財務共享系統的設計忽略了一些行業的特殊性，沒有充分考慮到一些行業的特殊業務運作流程；此外，各子公司業務性質與集團整體業務的差異，難以與系統無縫銜接。
3 影響財務共享中心建立的因素分析
3.1運營成本
成本包括兩個方面。一是大量重複的財務基礎工作造成了成本的增加。重點考慮集成分散的服務對財務共享中心建設的需求；二是財務共享是避免運營成本上升，所以管理者要更多地從運營角度出發，實現降低成本的目標。
3.2 領導支持
在構建財務共享模式的過程中，必然會削弱領導控制企業財務的影響力，從而在建設過程中難免會遇到阻力，所以領導支持是財務共享中心建設和運營成功的重要因素。同時，高層領導可以協調不同的部門，重點整合分散的財務服務。
3.3單位協同
單位之間的密切合作和溝通對財務共享中心的建設有着重要的影響。共享財務中心的構建過程是對原來分散在不同行業集團和衆多成員公司的財務工作的集中集成過程， 需要不同單位和機構之間的協作來完成。
3.4人力資源
共享財務中心是存在於企業集團實施財務覈算具體業務的基礎上，必須充分考慮企業財務人員的服務質量等細節。
4 高新技術企業集團建設財務共享中心的舉措
4.1高層管理制定企業發展戰略
企業高層率先創新傳統財務管理體制，建立財務共享中心與企業自身的發展戰略緊密結合，確保財務共享中心的成功建設和高效運行。
4.2注重人才培養，打造學習型工作團隊
財務共享中心的分工細化、標準化、流程化操作不利於充分發揮員工的工作能力，可能會出現員工流失的現象。通過建立學習型團隊，加強業務培訓，使員工對財務共享中心的地位和作用有了正確的認識，使員工在關注服務對象需求的同時，通過流程優化，提高服務效率和質量，提高財務中心的共享價值，實現員工自我價值和穩定的團隊。
4.3加強財務共享業務流程管理
一是加強基層財務人員培訓，鼓勵財務人員積極參與流程管理，不斷加強財務人員對流程管理的理解；二是有針對性地培訓財務共享中心的流程管理人員，以滿足流程優化的要求，確保財務共享中心的運營效率不斷提高。
4.4完善信息系統
加大資金投入，在確保網絡信息安全的基礎上，通過技術手段，優化服務平臺，提高整個財務信息系統的服務水平。
5 構建高新技術企業集團財務共享中心的應用
5.1 擴展共享服務的範圍
對共享服務從單一的財務共享擴展到全面共享，充實全面的服務職能，實現全方位共享。
5.2先行試驗建設非財務類共享服務
非財務共享服務體系建設的難度和風險較低，可以提前構建，爲財務共享服務體系建設提供經驗。
5.3 以公司化的形式建立財務共享服務體系
通過設立財務共享服務中心，與企業成員按照各自的權利和義務之間的服務協議，有助於明確責任，規範經營，提高經營效率，降低經營成本。
5.4自上而下建設的理念與自下而上的局部試點相結合
由於大型企業集團具有許多成員的企業，經營情況複雜，不僅需要符合財務共享服務體系建設的總體發展戰略，還需要具備在條件成熟的行業或地區的局部試行，一步一步地完成整個系統財務共享的構建。
6 結束語
高新技術企業集團共享服務將從單一的財務共享延伸到全面共享，以渠道多元智能信息化服務生產商業運營的發展理念，充分發揮規模效應，降低成本，提高企業集團整體運營效率。將內部服務的共享中建設爲從事商業運營的諮詢服務與外包服務業務集團，培育企業集團創造利潤的新增長點。
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