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摘 要： 在新零售發展境遇下, 零售商全渠道管理勢在必行, 零售商應當同時整合線上與線下渠道資源, 以增強顧客的跨渠道體驗。實際上, 信息技術是推動全渠道協同管理的基礎, 本文基於信息系統分析了全渠道能力框架, 信息系統能力框架爲零售決策者提供了全方位管理時應該考慮的能力領域的概述, 有助於根據組織的個人情況制定, 優先考慮和定製框架內的內部能力、外部能力與跨越能力, 並可以作爲推導各自實施路線圖和全方位渠道措施的起點, 從而構建有效決策。
關鍵詞： 新零售; 全渠道管理; 全渠道融合; 智能零售;
一、引言
2016年的“雙11”網絡購物節, 阿里巴巴首次提出了“新零售”的概念, 新零售意即以互聯網大數據和智能硬件來重新構建零售產業的業態形式, 在此之後, 零售渠道的顧客觸點增多, 邊界開始模糊, 市場出現了諸多細分場景化的零售業態 (杜睿雲、蔣侃, 2017) , 比如友寶在地鐵站創建了智能售貨機, 乘客通過智能手機掃描自動售貨機的二維碼下訂單;Amazon GO的無人零售店通過機器視覺來識別顧客, 並在顧客離開店鋪時自動處理付款, 而無需手動互動 (Grewal等, 2017) ;拼多多將電商體驗與社交活動結合在一起, 產品可以由用戶親友幫助砍價, 並且所有點擊頁面的用戶都有機會獲取邀請他人幫助自己砍價的機會。全渠道零售能爲零售商和顧客提供各種好處, 包括提高運營效率 (Oh等, 2012) 、增加銷售額 (Cao和Li, 2015) 、改善顧客體驗 (Herhausen等, 2015) 、提高忠誠度 (Van Baal, 2014) 和增強顧客信任 (Cao和Li, 2015) 。
顧客們越來越期望隨時隨地使用零售, 併爲所有零售渠道和接觸點提供一致體驗 (江欣, 2017) , 許多顧客同時交叉使用線上與線下渠道進行購物 (馬慧敏, 2017) 。例如, 實體店內的顧客做出購買決定之前, 經常使用智能手機收集額外信息, 促使諸多零售商在店內提供免費wifi, 而在網上購買產品的顧客往往期望能夠在實體店中也能購買 (施蕾, 2014) 。因此, 零售商不僅試圖在其渠道組合中添加新的數字渠道和接觸點, 而且還要將其全部整合到全渠道零售的無縫體驗中。
毫無疑問, 數字技術在零售業向全渠道零售轉型中發揮了重要作用 (王劍, 2018) 。隨着信息技術的進一步發展, 增強顧客與零售商之間的互動, Piotrowicz和Cuthbertson (2014) 以及Gu和Tayi (2017) 強調了信息系統在支持全渠道零售中的作用。目前研究尚未系統確定零售商必須開發哪些信息系統能力以在全渠道環境中取得成功, 而本文提出全渠道零售業務信息系統能力框架, 以期望對我國零售業全渠道轉型提供一些可行性意見。
二、理論背景
(一) 零售渠道的演進
在零售業初期, 零售商將實體店作爲單一分銷渠道 (齊永智、張夢霞, 2015) 。因此, 顧客不得不進入實體店購物。隨着時間的推移, 零售商開始擴大渠道組合, 並通過電話等其他渠道提供服務, 直到近年來通過數字渠道, 顧客可以通過不同渠道購買產品, 例如B2C電子商務、O2O電子商務或社交營銷解決方案。在大多數傳統渠道中, 零售商與消費者之間的溝通是單向的 (Mohr和Nevin, 1990) , 而數字渠道促進了雙向溝通。智能手機和平板電腦的出現也使零售商能夠融入其顧客日常生活中 (Rosemann, 2014) 。
隨着互聯網的普及和數字渠道的出現, 零售業在過去二十年中發生了很大變化 (Verhoef等, 2015) 。在過去二十年中, 渠道主要被視爲分銷渠道, 研究人員專注於確定每種產品類型分銷渠道的適當組合 (Black等, 2002) 。從更廣泛的意義上講, 渠道充當分銷渠道或溝通渠道, 其可以被描述爲零售商的聯絡點或與顧客互動的媒介 (Neslin等, 2006) 。基於先前的研究, 本文將渠道視爲零售商與顧客之間的溝通渠道 (Hosseini等, 2015) 。因此, 渠道可以被分類爲線下渠道 (實體店) 、在線渠道 (在線商店) 和直銷渠道 (實體或在線) (Verhoef等, 2015) 。而傳統的在線渠道由於移動渠道和社交媒體等附加數字渠道的出現而大幅擴展 (Verhoef等, 2015) , 可以分爲能力性、社交性、社區性和企業性渠道 (Straker等, 2015) 。
隨着零售渠道的不斷豐富, 形成了豐富的渠道生態鏈, 研究人員提出將重點放在全渠道管理上, 這種方法試圖以整體和綜合的方式考慮所有渠道 (Verhoef等, 2015) 。因此, 全渠道管理可以定義爲, 對衆多可用渠道和顧客接觸點的協同管理, 以使跨渠道的顧客體驗和渠道績效得到優化 (Verhoef等, 2015) 。從顧客角度來看, 如果產品可以在任何渠道購買, 顧客也可以通過任何渠道使用同一優惠券 (Beck和Rygl, 2015) 。從內部角度來看, 如果顧客的定價和庫存數據等數據在所有渠道上共享 (Beck和Rygl, 2015) , 則說明渠道將被整合。
在過去文獻中, 對於更好地理解顧客的多渠道和全渠道購物行爲進行了大量研究。例如, Venkatesan等 (2007) 分析了顧客多渠道購物行爲的驅動因素。由於全渠道零售與創新數字渠道的出現有關, Juaneda-Ayensa等 (2016) 通過檢查接受和意圖使用新技術來確定影響全渠道購物行爲的因素。Gu和Tayi (2017) 分析了顧客對零售商不同產品擺放策略的行爲, 即產品是專門銷售還是跨渠道銷售。此外, Gu和Tayi (2015) 考察了零售商實施的不同退貨政策對顧客行爲的影響。
(二) 能力框架
能力與企業的資源觀 (RBV) 有關 (Wade和Hulland, 2004) 。因此, 組織擁有能夠創造競爭優勢和卓越長期績效的.資源 (Hosseini等, 2017) 。當組織實施價值創造戰略, 而不是同時被任何現有的或潛在競爭對手實施時, 組織就會獲得競爭優勢。而要做到這一點, 資源配置必須是有價值的、稀缺的、不可模仿的並且不可替代的 (Barney, 1991) 。資源分爲資產和能力, 資產是組織可以使用的任何有形或無形的東西 (Helfat和Peteraf, 2003) , 而能力是使用資產創造、生產或向市場提供產品的可重複行動模式 (Wade和Hull, 2004) 。與有形資產相比, 能力提供了對組織內不可轉移資源和流程的理解 (Dreiling和Recker, 2013) 。因此, 維持競爭優勢的能力是不可避免的 (Helfat和Peteraf, 2003) 。
能力被分爲運營能力和動態能力 (Dreiling和Recker, 2013;Pavlou和El Sawy, 2011) 。運營能力專門用於組織經常性流程, 即有助於日常生活 (Winter, 2003) ;而動態能力有助於適應和重新配置動盪環境中的能力, 即應對能力 (Hosseini等, 2017) 。因此, 動態能力被看作是隨着時間的推移而發展的高階能力 (Koch, 2010) 。
通常情況下, 能力是通過能力框架構建的 (Forstner等, 2014) , 具有相似特徵的能力可以歸入能力領域 (Hosseini等, 2017) 。研究人員爲業務流程管理 (Rosemann和Vom Brocke, 2015) 、創新管理 (Hosseini等, 2017) 以及跨文化管理 (Ang和Inkpen, 2008) 提供了不同領域的能力框架。例如, Rosemann和Vom Brocke (2015) 提供了一個框架, 該框架沿着六個要素 (即戰略一致性、治理、方法、IT、人員和文化) 構建了業務流程管理能力。在創新管理中, Dreiling和Recker (2013) 提出了一個區分組織、個人、技術和流程能力的框架。
信息系統能力是信息系統研究的核心組成部分。在這項研究中, 對信息系統能力展開了更廣泛的觀察。通過考慮先前研究並將其應用於全渠道零售領域, 本文將信息系統能力定義爲零售商組裝、整合和部署信息系統資源以滿足顧客需求並提供跨所有渠道無縫體驗的能力。例如, McLaren等 (2011) 開發了衡量企業競爭戰略與信息系統能力之間契合度的模型。Niehaves等 (2011) 通過區分感知、獲取和轉換能力爲信息系統支持的業務流程變更提供了一個能力框架。
此外, 信息系統能力可以分爲內部能力、外部能力和跨越能力。內部能力是針對市場需求 (例如信息系統技術技能或信息系統開發) 的內部重點和發展方向。相反, 外部能力是外部導向的, 側重於預測市場需求和理解競爭對手, 如外部關係管理或市場反應 (Wade和Hull, 2004) 。跨越能力指的是信息系統業務夥伴關係或信息系統規劃和變更管理, 必須結合內外和內外能力 (Wade和Hull, 2004) 。
三、全渠道零售業務信息系統能力框架構建
全渠道零售業務信息系統能力框架, 本文將其分爲外部能力、內部能力與跨越能力。外部能力側重於預測或響應公司外部的要求 (Wade和Hulland, 2004) , 對於全渠道零售商至關重要, 因爲零售商必須獲得顧客的需求、偏好和背景。同時, 內部能力對於管理全渠道技術和處理全渠道數據至關重要 (Wei等, 2014) 。而跨越能力集成了內外兼容能力, 並且需要理解市場需求和內部能力 (Hooley等, 1999;Wei等, 2014) 。
(一) 外部能力
顧客基本信息。獲得基本顧客信息是大多數顧客與零售商互動的先決條件。基本的顧客信息源於識別數據 (例如姓名、地址、出生日期) 和描述性數據 (例如人口統計、家庭結構、顧客分類) 。基本的顧客數據可能會在註冊過程中收集或基於特定的交互, 可以通過傳統市場調查的數據來豐富, 例如關於顧客購買力的信息取決於他們的居住地。
顧客整合社交信息。顧客偏好受個人或社交關係 (例如家人、朋友、同事) 的影響。如今, 這些關係中的更大一部分反映在社交媒體平臺上的顧客連通性上, 顧客使用社交媒體和撰寫產品評論, 彼此不認識的顧客可能會相互影響他們的偏好和購買決策, 來自社交媒體的印象會影響顧客的線上和線下活動, 顧客評論可以藉助於情感分析來解釋 (例如自然語言處理) 。全渠道零售商應該能夠確定顧客在社交網絡中的角色, 瞭解他們的影響範圍及其行爲。顧客在社交網絡中的影響可以通過使用不同的中心度量度 (例如度數中心度、親密度中心度、中間度中心度) 來確定, 通過分析顧客的社交圖和個人資料信息, 全渠道零售商可以更好地利用基於心理和行爲的定位。
顧客情境背景。爲了設計更合適的顧客互動, 零售商必須能夠感知個體顧客的具體情境背景 (例如時間表、地點、心情、特殊事件) , 相關數據可以通過使用智能手機或其他智能設備的硬件和軟件傳感器來收集。另外, 就顧客授權而言, 零售商可以考慮來自個人交互 (例如電子郵件、聊天) 和顧客的數字日曆信息, 以提供顧客的高度情境化的精準推薦。零售商可以結合使用不同渠道內顧客當前行爲的交易數據, 全渠道數據有助於瞭解顧客的計劃、需求和偏好。在此基礎上, 零售商可以避免在錯誤的時間或地點與顧客進行互動, 即可能會損害短期顧客體驗或顧客關係的情況。
(二) 內部能力
全渠道分析技術。在全渠道零售環境中, 使用創新信息技術和處理大量異構數據至關重要。因此, 員工需要掌握與全渠道零售分析技術相關的軟件工具和技術。另外, 他們需要有關數據分析和統計方法的知識。此外, 由於全渠道零售商收集和處理個人數據, 例如通過使用會員卡或通過跟蹤在線商店的顧客行爲, 員工必須瞭解數據隱私性、安全性、所有權以及顧客對使用的期望, 以建立信任的顧客關係。
全渠道數據集成和分析。全渠道零售商擁有並處理可能以結構化 (例如銷售點數據) 形式提供的各種形式數據 (例如顧客、產品、位置、時間和渠道數據) 或非結構化形式 (例如顧客評論) 。在同質數據庫中檢索、組合、整合和構建來自不同來源的異構數據的過程是全渠道組織的關鍵挑戰。一旦零售商掌握了全渠道數據集成, 零售商需要適當的工具和技術來處理和分析大量數據。通過使用可視化、預測分析、數據挖掘、深度學習和人工智能等不同方法, 零售商可以對市場形成有意義的見解。因此, 零售商必須注意不要陷入典型的大數據分析陷阱, 比如對低質量不相關數據或虛假相關性的複雜分析。
全渠道技術和基礎設施管理。在全渠道環境中, 零售商必須能夠管理一系列新興技術, 如店內技術、交付技術、LBS技術或通信技術。其中, 店內技術 (例如交互式展示、虛擬試穿、自助結賬解決方案) 將成爲商店體驗的一部分, 並有助於提供更多信息, 以便在網上商店無縫購買產品, 並減少閒置時間;交付技術 (例如無人機、機器人、3D打印) 有助於履行過程。基於位置的LBS技術在實體店內外提供本地服務能力;通信技術 (如視頻聊天、聊天機器人) 有助於改善顧客和零售商之間的持續溝通。因此, 零售商還必須能夠運營合適的全渠道基礎設施, 以便利用這些技術及其相互作用。全渠道基礎設施可以解決多個層面問題, 例如協同使用新興技術、網絡通信、智能物件與其他業務系統 (例如CRM系統) 的數據連接與數據存儲, 因爲數據需要存儲在實時處理的集成數據庫中。零售商還需要使用不同種類的傳統數據庫 (如關係數據庫、文檔數據庫和圖形數據庫) 或新的數據集成架構 (如數據湖) 來存儲數據。
(三) 跨越能力
實時信息訪問。全渠道環境下顧客可以連續在不同渠道之間切換, 顧客與零售商的互動可以隨時發生, 實時信息的提供和訪問是全渠道零售商成功的關鍵因素。第一, 在所有渠道獲得實時信息時, 顧客決策可以得到促進, 線上與實體渠道的產品可用性信息可以支持顧客的跨渠道選擇, 對訂單進行持續的實時跟蹤可實現更加以顧客爲中心且便捷的送貨服務。第二, 從零售商內部角度來看, 有關產品可用性、顧客行爲、顧客狀況和銷售情況的實時信息有助於組織貨物流通、市場營銷和服務。第三, 需要實時信息來提供個性化和上下文廣告, 服務和優惠 (例如基於位置的廣告) 。因此, 在整個顧客旅程中無處不在的實時信息訪問是成功全方位渠道零售的先決條件。
需求智能推算。全渠道零售商需要能夠自動推斷和推理顧客的需求和偏好。通過利用不同的數據流和實時數據分析, 零售商可以獲得對顧客行爲有價值的見解。例如, 顧客需求可能通過與虛擬顧問進行對話分析, 並藉助聯合分析等定量方法進行分析。對顧客需求的理解是長期顧客關係的基礎, 也是渠道開發、創新管理、廣告投放等許多戰略運營的決策支持。
個性化營銷和服務。全渠道零售商需要根據顧客需求和偏好調整廣告、優惠和服務的能力。廣告和優惠應該在適當的時間進行個性化提供以達到最佳效果, 例如在戶外場景時提供O2O服務。此外, 服務履行過程變得更加個性化和情境化, 顧客可以選擇最方便的選項, 例如在某個特定時間送貨上門。隨着顧客管理關係的興起, 零售商必須提供更多個性化服務, 尤其對於某些產品類別 (例如電子設備) 。
互動的智能自動化。未來, 顧客與零售商交互的越來越多的部分將由人工智能來自動處理, 例如購買諮詢和售後服務。因此, 全渠道零售商必須提供智能自動化, 零售商可以提高運營效率, 而顧客可以從持續服務水平中獲益。例如, 顧客訂單可以通過智能物品 (例如智能冰箱、智能洗衣機、智能咖啡機) 來放置。智能設備一旦被顧客授權, 可以自己充當顧客。因此, 全渠道零售商需要能夠成功與智能物品進行溝通, 這些智能物品意識到其所有者規定的偏好。
互動渠道的便捷切換。全渠道顧客通過數字和傳統渠道以更加互聯的方式與零售商互動 (例如在實體店中使用在線商店) 。渠道選擇取決於各種因素 (例如個人計劃、心情、天氣) , 並可能隨時間而改變。因此, 全渠道零售商需要掌握越來越多的渠道和接觸點, 以實現所有渠道之間的無縫切換, 零售商應當消除孤立的組織結構和數據孤島, 管理來自所有渠道的顧客數據, 以實現全方位的顧客視圖並提供一致的顧客體驗。
融入顧客日常生活。由於數字渠道以及智能手機和智能產品等數字技術的出現, 顧客可以隨時隨地與零售商進行互動。現在許多顧客與零售商的互動都是在家開始的, 智能設備的使用使顧客能夠隨時隨地與零售商進行互動。此外, 顧客希望避免時間閒置, 並傾向於在途中適當情況下 (例如在地鐵、逛街等場景下) 發起互動。因此, 全渠道零售商應該認識到這樣的機會, 並且非打擾式地提供適當產品。
四、結論
數字技術在全渠道零售管理中日益重要, 本文開發了一個信息系統能力框架, 其中包括零售商在進行全渠道管理時應考慮的12種能力。框架包括3種內部能力 (全渠道分析技術、全渠道數據集成和分析、全渠道技術和基礎設施管理) 、3種外部能力 (顧客基本信息、顧客整合社交信息、顧客情境背景) 以及6種跨越能力 (實時信息訪問、需求智能推算、個性化營銷和服務、互動的智能自動化、互動渠道的便捷切換、融入顧客日常生活) 。
本文的研究從理論和實踐方面都帶來了一定貢獻。從理論角度來看, 本文的能力框架通過識別和構建相關的信息系統能力, 爲全渠道零售知識的形成做出貢獻, 因爲國內暫時還沒有從信息系統的角度來考察全渠道零售能力框架。從實踐角度來看, 本文的信息系統能力框架爲零售決策者提供了全方位管理時應該考慮的能力領域的概述。當零售商參與全渠道管理時, 框架的能力可能會因相關性和重要性而異, 具體取決於行業或組織的特性以及組織在全渠道管理中的進展情況。本文建議組織始終密切關注所有能力及其相互作用, 以便在顧客購物過程中的不同階段實現成功的互動。此外, 本文所提出的框架有助於根據組織的個人情況制定, 優先考慮和定製框架內的運營能力, 並可以作爲推導各自實施路線圖和全方位渠道措施的起點, 從而構建有效決策。
參考文獻
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