[關鍵詞]戰略變化 企業戰略風險 路徑分析
一、企業戰略風險成因分析
企業戰略風險的成因是很多的，從大的方面可以分爲外部原因和內部原因，主觀原因和客觀原因，系統原因和非系統原因，本文主要從內部原因和外部原因來對企業戰略風險的成因進行分析。
企業戰略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠實現。但是決定性作用的因素應該包括5個方面：(1)公司戰略內涵；(2)公司戰略資源；(3)企業競爭能力；(4)企業領導者；(5)企業戰略環境。前面四點可以回類爲內部原因，第五點爲外部原因。
戰略的可持續發展需要環境的支撐，並且環境任何時候對戰略的運行和調整具有非常重要的作用。環境的概念是廣泛的，包括政治、經濟、文化、宗教、法律、產業政策、產業結構、產業組織等多種要素，當然最重要的還是市場需求。在考慮戰略的影響因素的同時，也不能忽視戰略自身產生風險的可能性。企業的主題戰略是經過戰略研究形成的企業的使命、發展方向、戰略目標、戰略方針和戰略指導思想。戰略本身的風險就是戰略的發展方向是否正確、戰略的指導方針和指導思想是否符合企業的實際情況和行業的發展規律。
從以上分析可以看出環境的變化是誘發企業戰略風險的最主要因素，因此對企業戰略風險的進一步細化還要從環境進手，同樣，對環境變化的分析也要從內部和外部兩個方面來進行。
根據全球經濟發展的現狀我們可以看出目前經濟環境變化主要有以下幾個趨勢，其中，來自外部環境的變化有：
1.經濟全球化
由於信息技術革命性的變化，傳統的資源配置從局部轉向全球，在世界範圍內重新進行分配和選擇，打破了傳統的資源稟賦和比較上風原理，世界範圍的社會、文化、經濟環境因素有了巨大的變化，引起了全球範圍內競爭程度的加劇，企業競爭也出現了新的變化。競爭的主體由單個企業間的競爭轉向跨國企業、企業團體之間的競爭。
2.技術革命和技術創新
(1)新興技術及其不確定性。新興技術產生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內在的，與人自身的思想框架的偏見和侷限有關，是一種“熟悉的風險”(epistemic risk)或者稱之爲“剩餘不確定性”(residual uncertainty)。
(2)新興技術的創造性毀滅。新興技術具有“創造性毀滅”(creative destruction)的特質，即它可以創立一個新行業或者改變一個老行業，對傳統價值鏈產生衝擊；它改變了企業價值鏈結構，改變輔助價值鏈，並且重新定義其業務範圍；它改變競爭規則，改變原來的基礎結構、程序、組織結構、能力、思維模式、範式等。面對新興技術的“創造性毀滅”，企業往往需要直面死亡或者自斷命根子。同時，新興技術具有“贏者通吃”的特質(即先動者上風和“馬太效應”)。
來自企業內部環境的變化主要是：治理思維的變化。
治理思維對環境變化的影響主要表現在以下幾個方面：
(1)知識治理。在知識經濟中，企業假如對知識治理的浪潮視而不見，就將錯過探索貿易和技術前沿的良機。知識治理就是以知識爲核心的治理。它的最大特點是把知識作爲最重要的資源，把最大限度地把握和利用知識作爲進步企業競爭力的關鍵。
(2)企業組織結構創新──扁平化組織。所謂扁平化組織結構，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結構，減少治理層次(可不設中層治理機構)，壓縮職能機構，增加治理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、靈敏、富有彈性和創造性。