戰術應當支配戰略，即的廣告宣傳等溝通戰術應當支配營銷戰略。大多數市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的是企業的總體戰略必須首先確立，然後纔是選擇相應戰術。
經理們醉心於“我們打算做什麼”而不能自拔。把爲公司今後五年十年規劃發展藍圖視爲頭等要事。然而，當人們過分強調戰略，執迷於今後幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。
回顧50年代，通用電氣公司作出進入主機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。
如果通用電氣公司另闢蹊徑，不去追隨IBM、通用計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？
通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發展超大型計算機，往低處它可以發展個人計算機。不錯，在當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因爲如此，無論何種戰術都可能會使通用電氣公司成爲一種新型的計算機市場的先驅。能否賺錢則另當別論，這取決於未來事態的發展。（正如後來所發生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤——克雷（cray）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。）
市場營銷也不例外，唯一有效的戰術是尋找途徑率先進入某種潛在的市場，但對於先行者而言，可能並不存在他所提供的產品或勞務的現實市場，他必須通過自己的努力去建立市場。
拒不承認失敗往往伴隨着不主動利潤意外的成功機會。通用電器公司在計算機領域的唯一進展是率先創立了“分時”的概念。這一成功應當促使該公司把計算機業務的資源集中在分時類產品方面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷售各類計算機成爲另一個IBM的戰略意圖，因此這一機會被錯過了。
在經營中，人們傾向於看到他們所願意看到的，而對那些無助於實現其戰略意圖的成功機會則寧願視而不見，這正是自上而下思維的危險所在。
當你換一個方向思考時，你有時會獲得意想不到的重大發現。
維克斯的研究人員發明了一種傷風感冒的新藥，不幸的是這種藥會使人昏昏欲睡，假如你想繼續工作或要開車，這種藥可能會幫倒忙。然而他們並沒有將這一成果一筆勾銷，而是想出了一個絕妙的主意。既然該產品能使人入睡，那麼爲什麼不把它作爲一種夜間使用的感冒藥呢？“第一種夜間使用的感冒藥”無疑會成爲一句最爲有效的廣告詞。
正如預想的那樣，“奈奎爾”（NyQuil）成爲維克斯有史以來最成功的新產品，現在“奈奎爾”在感冒藥品中銷量位居第一。
這無疑是戰術（夜間使用的感冒藥）支配戰略（推出一種名叫“奈奎爾”的感冒新藥）的成功範例之一。
1．何謂戰術
戰術即創意，尋求戰術即尋求創意。
這種說法聽起來有點似是而非，人們不禁要問：什麼樣的創意？怎樣尋找？爲回答這些問題，我們建議使用下述的特別定義：戰術是一種競爭的心理上的進攻角度。
戰術必須具有競爭優勢，這並不意味着必須擁有一種更好的產品或服務，但必須有某種獨到之處：或體積小，或重量輕，或價廉物美，或質優價高，或有不同的分銷系統。更進一步地說，戰術必須在整個市場競爭中具有優勢，而不僅僅是在某一兩種產品或服務上具有競爭力。
例如，大衆汽車公司的50年代末決定首家推出小型汽車，取名“甲蟲”。這的確是一個非凡的極具競爭力的戰術，因爲在當時通用汽車公司等只是一味生產又大又笨的鍍鉻轎車。“甲蟲”的行情因此而節節看漲。