自20世紀90年代中期以來，“電子商務”這一概念一直廣受關注，至今仍然熱度不減，由其所創造的一個又一個經濟奇蹟也有目共睹。廣大傳統零售商面對電子商務發展的洶涌大潮，既感到機會難得，又感到影響巨大，不少零售商至今還無所適從，對究竟如何應對電子商務的發展仍心存疑慮。毫無疑問，電子商務的快速發展一定程度上顛覆了傳統的零售模式，使傳統零售業面臨着一場前所未有的考驗。但天無絕人之路，傳統零售商只要認真探索電子商務的發展規律，積極把握由其所帶來的新的機遇，就有可能贏得更大、更好的發展，開創出一番更爲廣闊的天地。
沃爾瑪（Wal—Mart）是全球零售業的“霸主”，在電子商務大潮席捲的初期，這家堪稱“恐龍”的傳統企業不僅出現過害怕遭受滅頂之災的恐懼，而且也因爲一些錯誤的分析和判斷走了不少彎路。但沃爾瑪畢竟是一家歷經錘鍊的巨型企業，在經過短時間的彷徨之後，很快找到了自己的發展方向和目標，走出了一條頗具特色的電子商務發展道路。對我國廣大的傳統零售商來說，沃爾瑪的發展經驗和教訓是極其寶貴的精神財富，值得我們認真學習、研究和借鑑。
一、沃爾瑪發展概況
沃爾瑪是由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立的。他在該州班頓威爾鎮開辦了店名爲“5～10美分”的廉價商店，當時只是一家名不見經傳的小企業，隨後他開辦了第一家連鎖商店，開始了擴張的步伐；1970年沃爾瑪建立起了第一家配送中心，登上了快速發展的列車。從20世紀90年代初開始，沃爾瑪逐步發展成爲全美第一大零售商，並吹響了向境外拓展的號角。經過近50年的發展，沃爾瑪公司目前已經成爲美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售商。該公司在15個國家開設了超過8 000家商場，下設53個品牌，每週爲客戶和會員提供服務超過2億次；2010財政年度銷售額達到4 050億美元，全球員工總數超過210萬人（相當於全美每150人中就超過1人在沃爾瑪就業）。在美國《財富》雜誌公佈的2010年世界500強排行榜中，沃爾瑪以4082。14億美元的年營業收入位居全球第一的寶座。
沃爾瑪在全球的零售業態主要有三種：一是購物廣場，這種業態以“規模大、品種多、服務全”見長，通過大規模銷售讓客戶享受到“天天平價”的實惠；二是山姆會員店（其名稱取自於沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓），這種業態就像是會員們的採購代理，以“大包裝、低利潤”和“會員特惠價格”的經營方式，向公司和個人提供各類商品，使顧客可享受到低廉的倉儲價格；三是沃爾瑪社區店，這種業態專門經營日常生活用品、食品等，一般規模較小，位於社區周邊。除此之外，在美國的本土，還有一種沃爾瑪折扣店，主要以打折優惠的形式銷售相應的商品。
沃爾瑪於1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，2002年在深圳設立了沃爾瑪全球採購中心總部。經過十多年的快速發展，沃爾瑪已經在全國20多個省的90多個城市開設了超過180家的商場，其中沃爾瑪購物廣場佔絕大多數，有少量的山姆會員店和沃爾瑪社區店。目前，沃爾瑪在中國銷售的產品中產自國內的產品達到95%以上，並與近2萬多家中國供應商建立了合作關係。隨着中國零售業的進一步開放，沃爾瑪在中國將迎來更爲廣闊的發展前景。
二、沃爾瑪電子商務的發展背景
在傳統的企業運作中，整個生產週期和流通週期都拖得很長，這不僅意味着無法迅速響應市場，而且意味着整個週期內資源的大量佔用。而利用現代信息通信技術提高企業經營管理的效率和水平，不但可以解決快速滿足市場需求和降低經營成本的問題，而且可以大大提高客戶的滿意度和忠誠度，從而有效地提高企業的盈利能力和競爭實力。
數十年來，沃爾瑪在將信息通信技術應用於商業活動方面進行了不懈的探索，取得了非凡的成效。早在20世紀70年代末，沃爾瑪就建立起了計算機配售體系，從計算機開出訂單到商品上櫃，就比競爭對手平均要快3天，節省成本2。5%以上，在減少庫存並保持貨架充實率方面也顯著領先於其他零售商。沃爾瑪公司的計算機控制中心是一座外觀形同體育館的龐然大物，規模在美國僅次於美國的五角大樓，甚至超過了聯邦航天局。該系統與4000多家供貨商實現計算機聯網，如果顧客在沃爾瑪購買了一件商品，店員通過掃描商品上的條形碼，信息就可以立即通過沃爾瑪的信息系統向該商品製造商的信息系統自動訂貨，並在該製造商的信息系統上生成生產計劃或調整、安排供貨，兩天後，完全相同的一件商品又會補充到沃爾瑪的貨架上。沃爾瑪甚至利用自己掌握市場的優勢，要求相關的供貨商實現與沃爾瑪同步的計算機管理，以做到“即時銷售、即時生產”，大大壓縮了產品補給的時間成本。同時，全球4000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況也可以隨時從該系統中調出查閱。
爲了全面提高企業管理和運作的效率，沃爾瑪公司還專門投入4億美元的巨資委託美國休斯公司發射了一顆商用衛星，用於全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯絡。沃爾瑪公司的運輸卡車全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部一目瞭然，可以高效合理地安排運力和路程，以避免浪費、降低成本、提高效率，最大限度地發揮運輸潛力。在美國國內，沃爾瑪共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不間斷作業，每年的運輸總量達到77。5億箱，總行程高達6。5億公里。可以想象，要合理調度如此規模的商品採購、庫存、物流和銷售管理，沒有現代信息通信技術的支撐是根本不可能的。
在快速興起的電子商務發展大潮中，沃爾瑪看到亞馬遜等網絡零售商迅速崛起時顯得十分緊張，似乎意識到傳統的零售模式將走到盡頭，於是急匆匆地投入巨資建設網絡商務平臺，試圖與亞馬遜等網絡零售商一決高低。但後來發現這種與網絡零售商的正面衝突，不但不能發揮自身的優勢，而且在與新興的網絡零售商的競爭中處於十分不利的地位，顯然不適合傳統零售商的長遠發展。
在經過了一系列的調查和研究後，沃爾瑪逐步認識到互聯網不僅僅給傳統零售商帶來了嚴峻的挑戰，同時也提供了非同尋常的機遇。於是，沃爾瑪在深入分析網絡競爭者的特性的基礎上，通過對自身發展電子商務存在的優勢和劣勢的綜合分析，最終制定出了一系列有針對性的計劃，尤其是明確了依託自身經營資源優勢開展電子商務業務的目標，開始了重要而有意義的傳統零售商的電子商務發展之旅。
三、沃爾瑪實施電子商
作爲傳統零售業的“巨擘”，沃爾瑪擁有衆多的分支機構、完善的配送系統、遍佈全球的商品供應商、數量龐大的客戶羣體以及較爲完備的信息管理體系，這些對新興的網絡零售商而言可望而不可即的優勢，恰恰是沃爾瑪在電子商務發展中的“奪命暗器”。基於其所擁有的獨特條件和優勢，沃爾瑪從以下五個方面採取了適合自身發展的電子商務策略，逐步成爲零售業電子商務發展的新“霸主”。
1。爲客戶提供海量商品的購買選擇
沃爾瑪電子商務網站提供了超過100萬種的商品和服務，這是任何一家實體的沃爾瑪商店都無法全部提供的，當然也非其他純粹的網絡零售商所能望其項背的。而沃爾瑪網站憑藉互聯網的信息存儲優勢，爲客戶提供了幾乎無所不包的商品和服務，以彌補實體商店經營場地、業務人員有限等方面的不足。儘管網站提供的商品和服務的數量十分驚人，但
網站提供了極其細化的分類，客戶既可按類進行逐項搜索，也可直接通過關鍵詞檢索，只要花費極少的時間即可從海量的商品信息中找到自己所需要的東西，方便快捷自不待言。
2。將成本優勢回饋給廣大客戶
“天天平價”（Every Day Low Prices）是沃爾瑪公司贏得全球客戶信賴的關鍵因素之一，這一點在沃爾瑪的電子商務經營中同樣得到了很好的體現。沃爾瑪網站提供的所有商品和服務在價格上十分“親民”，爲的是讓參與網上購物的客戶一樣可在網上訂購到在沃爾瑪各門店銷售的各類價廉物美的商品和服務。在商品的物流配送方面也是儘量做到“讓利於民”，沃爾瑪利用遍佈各地的各類門店的優勢，竭盡全力地爲客戶提供方便、快捷、低成本物流與配送服務，設身處地地讓客戶得到更多的實惠與便利。
3。爲客戶提供全方位的購物信息服務
消費者在網上購物時因爲不能和商家的服務人員面對面地接觸，在購買過程中如果遇到問題就很難得到及時的幫助或相應的答覆，不少消費者也因此對網上購物敬而遠之。沃爾瑪充分考慮到了客戶在購物過程中對商品和服務等各種相關信息諮詢的需求，將爲客戶提供極爲豐富和詳盡的有關商品和服務的各種信息作爲一項關鍵性的任務來抓，取得了很明顯的成效。
以在沃爾瑪網站銷售的數碼相機爲例，網站介紹了數碼相機的各種基本知識，還對不同像素的數碼相機的性能作了深入細緻的比較，讓準備購買數碼相機的客戶一目瞭然地看出適合自己需求的像素標準。這樣的信息服務對客戶來說是十分有用的，而且對促成客戶的購買也極爲有效。所以，沃爾瑪把爲客戶提供全面周到的信息服務作爲贏得網上客戶信賴的重要手段，這也是其電子商務發展的“祕訣”之一。
4。免除客戶對商品不滿意的後顧之憂
很多客戶在網上購物時常會擔心收到的貨物發生質量問題或者不合自己要求時不方便找商家解決，會給自己帶來很多麻煩。沃爾瑪公司充分考慮到了客戶在這方面的憂慮，並把“最大限度地讓客戶滿意”的經營原則恰到好處地應用到了網上零售業務。沃爾瑪公司規定客戶如果對在沃爾瑪網站購買的任何商品不滿意，即可通過以下兩種方式進行退換貨：一是帶上所購商品和相關單據直接到當地的沃爾瑪商店的客戶服務中心辦理；二是直接寄送到沃爾瑪網上商店的退換貨中心免費辦理退換貨手續。由於制定了方便靈活的退換貨政策，在沃爾瑪網站購物的客戶完全沒有必要爲在網上商店購買到不稱心的商品而煩惱。
5。“以客戶爲本”的安全與隱私保護政策
在網上購物的客戶幾乎都存在對網上交易的安全性以及個人隱私權保護問題的擔心，因爲網上購物時，客戶既可能被要求在購物站點輸入諸如電話、住址、職業和收入等基本個人信息，而且還可能被要求提供身份證號等敏感信息，一旦泄露會給購物者帶來極大的煩惱和重大的損失。沃爾瑪對網上交易的安全性十分重視，專門爲客戶的個人信息安全制定出了嚴密的保護政策，使得在沃爾瑪網站購物的客戶不再需要爲安全和隱私等問題而擔心。
沃爾瑪公司承諾，客戶的個人信息安全對沃爾瑪公司來說是極端重要的，不管在什麼樣的情況下，沃爾瑪都牢記“以客戶爲本”的發展原則，決不會向第三方出售或出租任何有關客戶的個人信息，沃爾瑪致力於爲客戶的全部信息保密，並只用於客戶許可的商業活動。在網上購物的安全方面，沃爾瑪網站應用了先進的安全技術，保證客戶在向網站提交相關信息之前進行高強度的加密處理。在身份認證和網上支付方面，沃爾瑪網站採用了維薩卡認證技術，這一技術由銀行對持卡人的身份和信用進行驗證，並保證只有合法的維薩卡的持有人才能在網上下訂單。這些方法的應用，既有效保證了網上交易訂單的真實性和安全性，也對直接用維薩卡進行網上支付帶來了極大的便利。
四、沃爾瑪電子商務發展的經驗總結
當電子商務剛剛出現，亞馬遜、雅虎和eBay等公司迅速成爲互聯網的寵兒時，沃爾瑪這樣傳統零售業的“巨無霸”曾經一度迷茫，甚至驚慌失措，唯恐被“網絡經濟”所淘汰。經過幾年的摸索，沃爾瑪公司逐漸找到了傳統零售商發展電子商務的新思路。這些年來，沃爾瑪憑藉其雄厚的實力、豐富的經驗和遍佈全球的門店資源等多方面的綜合優勢，最終在電子商務領域贏得了主動，取得了非凡的業績。作爲全球傳統零售業的“領導者”，沃爾瑪在發展電子商務方面的一舉一動，對世界各國傳統的零售企業具有重要的示範作用。從沃爾瑪的發展實踐來看，我們大致可以得出以下幾個方面的結論：
第一，傳統的零售企業必須把發展電子商務業務作爲在網絡經濟時代生存和發展的重要內容，因爲這既是客戶消費方式改變的必然趨勢，也是零售業競爭發展的必然結果。如果意識不到這一點，傳統的零售業發展必然會遇到越來越多的挑戰和困難。
第二，零售業電子商務的本質是利用電子化技術促進零售，數量極爲豐富的商品品種選擇、富有競爭力的價格優勢、應有盡有的信息支持、無須顧慮的退換貨保證以及以客爲尊的安全與隱私權的保護，既是傳統零售業務的成功之道，也是零售電子商務成功的不二法門，對每一個有志於開拓電子商務業務的傳統零售商來說都是必須牢牢把握的經營要訣。
第三，電子商務是傳統零售企業更好地服務客戶、提高企業經營管理水平、增強企業競爭力的十分有效的工具，但它的'作用的發揮程度與客戶的要求、零售商品的特點、零售商的網絡應用能力等因素緊密相關，需要零售商積極思考，大膽實踐，逐漸探索
出一條符合客戶需要，對企業有益，代表未來零售業前進方向的電子商務發展之道。
五、我國傳統零售商開展電子商務的策略部署
沃爾瑪的網上零售實踐告訴我們，電子商務對傳統零售商而言並不僅僅是衝擊而已，很大程度上可以說是傳統零售商轉型升級的一次重要機會。當前我國有不少的傳統零售商對電子商務的快速興起可謂是又恨又怕，對如何部署電子商務的發展策略感到一籌莫展。應該看到，從大的發展趨勢來看，無論是客戶的需求還是市場的競爭，開展電子商務業務是大多數傳統零售商必須做出的選擇，如果不能及早進行相應的部署，就會越來越陷入被動，甚至會在不遠的將來陷入絕境。當然，如何科學有效地部署電子商務實施策略，需要認真研究、積極探索。現就我國傳統零售商如何開展電子商務的相關問題作一探討，以供相關零售企業決策時參考。
1。物流配送的發展策略
物流配送是傳統零售商開展電子商務首先需要解決的問題。如果依靠零售商自身的力量來解決物流配送的問題，對絕大多數零售商而言顯然是不現實的，也是沒有必要的，最爲普遍的解決之道是，與專業的物流服務提供商進行合作結盟。
伴隨着我國電子商務的蓬勃興起，與之配套的快遞服務業也迎來了歷史性的大發展。目前，全國範圍內提供物流配送服務的快遞公司數量已經十分可觀，郵政EMS、申通快遞、中通速遞、圓通速遞、聯通速遞、匯通快遞、宅急送和中鐵快運等一大批快遞服務企業已在電子商務物流市場具有較大的影響，完全可以滿足廣大零售商開展電子商務所需要的物流配送的業務需求，零售企業可以根據自身的業務特點做出相應的選擇。
2。貨款支付的發展策略
網上零售的貨款支付問題一度是制約電子商務發展的重要障礙，經過這些年的發展，這一障礙的影響正在逐漸消失。目前，國內專門爲網上支付提供第三方支付的平臺已經爲數不少，比如支付寶、快錢等已經成爲大量網絡零售商的共同選擇。這些支付平臺的安全性、可靠性和便捷性已經越來越爲網上零售買賣雙方所認可。當然，傳統的郵政
匯款、銀行匯款以及貨到付款等方式仍然有不小的市場，很難會在短時間內消失。作爲傳統零售商，在開展電子商務時應儘可能選擇多種支付方式以適應不同購買者的需要，特別是要儘量提供貨到付款的支付選擇，儘管這種方式存在着一定的風險，但它畢竟能吸引更多的客戶，對擴大業務規模有着實質性的幫助。
總體來說，貨款支付的方式應同時採用在線支付和網下支付兩種方式，以方便不同類型的顧客根據自己的需要作出相應的選擇。
3。人才保障的發展策略
缺少適合需要的專業人才是不少傳統零售商開展電子商務業務所面臨的現實困難，但這一困難還是有相應的辦法可以解決的。一是從企業內部選拔一些既精通業務又具有較高計算機應用技能的人員，充實到電子商務發展的一線，併爲他們提供有吸引力的待遇；二是引進電子商務等專業的畢業生，把他們安排在相應的崗位直接開展相關的業務；三是把有培養前途的員工送到相關高校進行學習培訓，提高這些員工開展電子商務業務的技能；四是與相關高校共同開展特定方向的專業人才培養，比如培養“零售業電子商務”方向的工程碩士。
可以肯定，只要目標明確，措施得法，人才保障的問題是可以得到有效解決的。
4。企業文化的發展策略
對傳統零售商而言，開展電子商務還面臨着企業文化的變革問題。作爲一種新的經營模式，電子商務業務的開展需要企業注重速度文化、創新文化、團隊文化和學習文化等新型的企業文化的培育。
速度文化的培育主要從以下三個方面着手：一是致力於快速發現最終的客戶；二是革新傳統企業管理架構，提高企業運作靈敏性；三是努力營造重視速度和效率的企業文化氛圍。
創新文化的培育主要從以下三個方面着手：一是樹立全新的成敗觀，從觀念上保護創新；二是制定鼓勵創新的政策，從制度上促進創新；三是加大創新的投入，從物質上保證創新。
團隊文化的培育主要從以下三個方面着手：一是培育團隊的信任度；二是培育顧客至上的價值觀；三是要培育高度協作的團隊精神。
學習文化的培育主要從以下五個方面着手：一是要讓員工不斷超越自我；二是改善心智模式；三是塑造共同願景；四是組織團體學習；五是要求員工注重系統思考。
六、傳統零售商電子商務平臺的構建與管理
電子商務平臺是傳統零售商開展電子商務業務的基本載體，對電子商務的發展成效有着十分重要的影響。
1。電子商務平臺的構建模式
沃爾瑪作爲規模龐大、實力雄厚的超級零售商，它主要是依靠自身的力量進行電子商務平臺的建設。對我國面廣量大的中小型傳統零售商而言，這並不是最佳的選擇，實際上有不少現成的資源可以利用。總體而言，傳統零售商可以選擇以下兩種方式建立起屬於自己的電子商務平臺。
（1）第三方平臺模式
對規模比較小、實力比較弱、數量又佔絕大多數的中小零售企業而言，選擇第三方的電子商務平臺不失爲一種簡單高效的方式。目前，國內以“淘寶”爲代表的網上電子商務平臺爲廣大中小企業和個人開展電子商務業務提供了高效和便捷的通道，這類平臺具有客戶集中、功能全面、管理規範、費用低廉以及配套服務完善等特點，是中小零售商建立電子商務平臺的首選。一般來說，中小零售商可以免費或者進行一些少量的投入即可在這些平臺開通業務，並把自己所出售的各類商品移植到相應的平臺即可開展正常營業。
當然，第三方平臺模式的缺點也很明顯，一是新開張者由於信用層級較低，不易取得客戶的認可；二是同類商品的價格競爭十分激烈，會侵蝕零售商的利潤；三是有一些從事假冒僞劣商品交易的賣家混跡其中，對大量正當商家的利益構成損害。
由於利用第三方平臺構建電子商務平臺投入小、實施難度低、見效相對較快，因而非常適合作爲傳統零售商發展電子商務的第一着棋。
（2）自建平臺模式
對有實力和條件的傳統零售商而言，構建屬於自己的電子商務平臺是一種必然的選擇。自建平臺具有個性化強、目標客戶集聚、專用化程度高、易於管理和控制等特點，對客戶數量大、分佈範圍廣的零售商而言，能夠更有效地滿足業務需求。
當然，自建平臺由於要獨立搭建一個相對完整的交易體系，無論在資金投入，還是在技術保障和人力資源支撐等方面都提出了更高的要求，相關企業在條件不成熟的情況下不要盲目跟風，以免造成不必要的損失。
2。電子商務渠道與實體渠道的整合策略
對傳統零售商而言，在推進電子商務的過程中，常常會遇到如何平衡電子商務渠道和實體渠道的關係問題，能否對這一問題有準確的把握，對傳統零售商開展電子商務業務的成敗起到了關鍵性的作用。要把握好這一點，應重點考慮以下幾個方面的策略。
（1）業務部門的設置策略
不少零售商在開展電子商務業務時常常會考慮是否需要設置單獨的電子商務業務部門的問題，因爲這方面的決定會牽涉到人力資源的安排和其他資源力量的調配等問題，必須審慎考慮、周密決策。
根據筆者的觀察，在國內外的電子商務實踐中，那些建立起與原有的實體業務相獨立的部門進行單獨業務運作的模式並不是很有效，比如有些銀行機構成立了專門的電子銀行部，與實體的銀行機構獨立出來，但這樣的經營效果並不理想。零售業的情況基本相似，如果通過組建獨立的電子商務業務部門來進行運作一般很難取得滿意的成效。所以，對大量中小型零售商而言，在開展電子商務業務時，不必設置獨立的部門，而是在原有的實體銷售部門中安排相關的人員來負責相關的網上業務，同時要讓他們能做到網上與網下的兼顧，並能帶動那些不熟悉網上經營業務的員工儘快掌握相應的技能，培養出越來越多的多面手員工，以更好地適應業務發展的需要。
從本質上來看，無論是在網上還是在網下開展業務，兩者沒有實質性的區別，都是爲了給零售企業創造更多的利潤。所以在開展具體業務時，不要把兩者的聯繫人爲地割裂開來，而應讓兩者互補，取得相得益彰的效果。爲了更好地實現電子商務渠道和實體渠道的融合，零售企業還應注意，就是在電子商務平臺建設完成後要儘快移交給有經驗的業務人員負責運行和管理，而不能僅僅安排一些擅長於計算機操作的人員去“把守”，否則會讓客戶因得不到專業和貼心的服務而離去。
（2）定價策略
有了實體店和電子商務平臺兩個不同的渠道以後，如何進行科學的定價又成了一個需要深入研究的現實問題。一般來說，在網上開展業務由於減少了人力、場地等方面的開支費用，在成本方面會有比較明顯的優勢，因而適當地採取“讓利於民”的定價政策是必要的，這也是廣大網絡客戶所普遍期待的。有鑑於此，零售商在制訂網上銷售的商品和服務的定價時應考慮堅持“最高不超過實體通路的定價”的原則，這也是積極引導客戶從實體渠道向電子商務渠道轉移的有效措施。從銀行業的實際應用情況來看，以不高於櫃檯服務的收費提供網上金融服務，既能吸引更多的客戶採用網上金融業務，又能有效地降低銀行經營的成本，達到“雙贏”的效果。這方面的經驗同樣值得零售業企業學習和借鑑。需要說明的是，網上銷售的價格制定應該由銷售業務部門來統一管理，並根據銷售情況以及市場的變化而靈活調整，而不應將商務活動歸口到技術部門去。
（3）客戶管理策略
在市場競爭日趨激烈的今天，如何對客戶進行科學有效的管理將會對企業的經營效果產生直接的影響。電子商務的應用將會給零售商更好地管理客戶帶來極大的方便，也將使商家和客戶之間的關係進入到一個全新的階段。
從現有的發展經驗來看，對客戶的管理主要採用的是分類分級的方法，對不同等級的客戶採取不同的銷售政
策，以更好地調動客戶參與交易的積極性和主動性。差別化的銷售政策主要是針對客戶對商家的貢獻大小給予實際的優惠和獎勵，使雙方在彼此的業務往來中共同受益。
國內外的實踐證明，區分客戶等級的基本辦法是採用積分制管理。科學的積分晉級和獎勵制度是吸引和保留客戶，與客戶建立起長期穩定關係的重要法寶，必須對此進行認真研究，以期取得理想的成效。
七、結語
對傳統零售商而言，儘早進行電子商務的部署對贏得網絡經濟的主動權、更好地實現業務轉型有着十分重要的意義。沃爾瑪在這方面已作出了積極有效的探索，爲我們提供了可資借鑑的方法和思路，我國的傳統零售商應在沃爾瑪取得的經驗和教訓的基礎上進行大膽的行動，爭取能在比較短的時間內全面開創傳統零售業發展轉型的新局面。
可以預期，傳統零售商在推進電子商務的過程中不僅會遇到各種問題和困難，而且還會遭遇企業文化以及舊有體制等各個方面的衝突。這是不可避免的，也是必須勇敢面對的。我們的零售企業只有不畏艱險、銳意進取，才能跨越障礙、贏得未來。在網絡經濟大潮奔涌向前的今天，中國的零售企業除了跟上潮流、奮勇搏擊之外，已經別無選擇。