關鍵詞:EPC總承包;核電工程;風險分析;對策;風險管理
1引言
核電工程具有技術含量高、項目週期長(建設週期一般在5年左右)、投資巨大(一般在1500-2000美元/KWh裝機容量)等特點,在項目的實施過程中,面臨着各種風險,如風險、技術風險、管理風險、人員風險、安全風險、環境風險、設備風險等等。在EPC(Engineering Procurement Construction) 總承包模式下,核電工程項目的大部分風險實際上是由總承包商承擔的。由於我國採用EPC總承包模式組織實施核電工程建設尚處於起步階段,沒有成熟可借鑑的經驗,需要作爲總承包商的核電工程公司不斷探索和調整適應,因此,分析EPC總承包模式下的核電工程所面臨的風險並制定相應對策具有十分重要的意義。
2風險分析
2.1經濟和政策風險
核電產業的受到國家宏觀經濟發展狀況、電力供求情況、國家能源政策、核電政策、財政和貨幣政策等諸多經濟和政策方面的因素影響。
2.2人力資源風險
人力資源風險主要包括核電工程項目所需的各專業、各層次人員的滿足與供應狀況、人員技能水平和發展狀況、組織機構和人員編制是否合理、員工流動率的高低與流動人員的層次等方面的風險。
核電站的設計建造是一項系統而複雜的工程,除了核專業外,還包含土建、暖通、水工、電氣和自動化儀控等多個專業,需要各個專業之間相互配合。因此核電工程需要多個專業的技術人才,以及各方面的管理人才和複合型人才。由於核電項目的批量上馬,核電工程公司的人力資源風險已經成爲核電任務能否順利完成、工程公司能否長足發展的關鍵因素。因此核電人力資源的組織、調配、指導、培訓及團隊建設是核電產業發展的重要課題。
2.3組織和管理風險
在EPC總承包模式下,總承包商主要採取工程總承包、專業分包的方式,將主要的設計和採購活動由其內部的設計部門和採購部門完成,少量的設計和採購活動分包給其他的專業化設計院完成;施工則分包給施工承包商完成;總承包商對各個分包商實行監督管理和驗收機制。
在這種模式下,涉及到的組織和管理風險主要有:總承包商對分包商的組織與管理、總承包商內部的機構設置和組織管理、信息與決策的傳達和響應速度、以及同時進行的'多個核電項目之間的影響和制約,這些都是EPC總承包模式下勉力的組織和管理風險。
2.4信息管理風險
由於核電工程涉及的信息量非常大,需要信息管理系統作爲機輔助管理的工具,爲核電工程提供強有力的支持。工程中的各個方面,包括投資控制、進度控制、質量管理、合同管理、文檔數據管理等都需要一個強大的信息管理系統作爲基礎。信息系統能否滿足工程需要,對於核電工程的效率、進度和質量有重要影響。
2.5技術和質量風險
我國目前在建和排期待建的核電機組以第二代壓水堆“翻版加改進”的機型和技術路線爲主,即在比較成熟的壓水堆核電基礎上實施必要的技術改進,從而進一步提高安全性和經濟性。但是,改進既能帶來效益也能帶來風險,尤其是先進工藝引進的風險,一旦設計人員、施工人員無法全面掌握其中的精髓和細節,在實施過程中就可能成爲敗筆,導致質量問題。技術改進的風險如果無法識別並加以控制,即使改進再好、再省錢也只能以安全爲首要而拋棄不用。
2.6進度風險
進度風險主要包括設計進度風險、採購進度風險和施工進度風險,尤其是關鍵路徑上的進度延遲風險。設計方面的進度風險主要來源於人力資源緊張、設計能力限制、上游輸入條件是否具備等;採購進度風險主要在於目前國內核電設備供應商產能限制,尤其是重大設備能否按期供貨存在一定程度的風險;施工進度風險主要在於核電建安單位的數量和人力以及施工水平的限制。
3風險應對策略
3.1利用當前的有利環境大力發展核電產業
我國已經確立了核電技術路線,對核電建設持大力支持發展態度。雖然從2008年下半年至今我國宏觀經濟增長趨緩,但隨着拉動內需相關政策措施的實施,對電力的需求繼續增長;隨着《國家核電發展專題規劃》的批准發佈,國家對核電項目逐步加大投入力度,這些對核電產業的發展都起到了巨大的推動作用。我國目前正處於核電發展的大好階段,應當充分利用當前的有利環境大力發展核電及核電相關產業。
3.2做好人力資源調配管理工作和標準化設計工作
爲了適應核電迅猛發展的需要,核電工程公司應加強對各級管理與專業人才的吸引、培養與使用,一方面在行業內部加強人才培養和激勵機制,同時還應從相關行業以及科研院校積極引進人才。核電工程公司應具備一支專業化、技術過硬、協調管理的人才隊伍,在多個核電項目同時進行的情況下,採取細胞裂變的方式、以老帶新的方法不斷充實和擴大核電人才隊伍,才能適應我國核電的快速發展。
除採取人員的引進、加強人員的培訓、培養工作外,還應通過公司內部的調配機制,合理地進行人員配置,包括合理的搭配不同層次的設計和管理人員,以及根據不同項目進展階段的不同有側重地配備人力。
3.3加大對分包商以及對內部各部門的協調和管理力度
(1)對分包商的管理:一方面,對於設計和採購分包商,首先要編制各類設計、採購和質保管理程序,規範各分包商的工作;其次要在組織上和人力配備上加強控制和管理力度;更重要的是對分包商設計成果的質量和進度加強管理,主要包括重要的設計方案確定、進度計劃和設計接口交換的跟蹤檢查、設計質量審查、任務完成工作統計等,充分利用進度和質量管理工具,對設計採購分包商進行的跟蹤管理,及時發現問題及時溝通解決。通過總承包商有效地組織協調和管理各分包商的工作,充分發揮分包商在其負責範圍內的技術優勢,真正做到強強聯合,確保工程目標的實現。
另一方面,對現場施工分包商,設置現場施工管理部門,加強對施工單位的管理力度,同時還要加強現場與設計部門間的溝通和協調,加快對現場問題的響應和處理速度;此外還應定期召開施工現場與設計部門之間的溝通會。
(2)對內部各部門間的協調和管理:主要是設計及採購之間配合。其邏輯關係是:設計部門提出設備採購要求和設備技術規格書,由採購部分負責招標採購,並督促設備廠家提供設備資料作爲設計的輸入條件。其中供貨商的設備資料對於設計進展具有重要影響,如果不能及時固化和提交將直接導致設計文件缺少上游條件而無法完成。這是設計的關鍵環節,因此需要設計與採購之間密切合作、積極配合,這對於本項目的進展和質量至關重要。
3.4開發能夠適應工程實際需要的高效信息管理平臺
由於核電工程的複雜和特殊性,以及EPC總承包模式下多個分包商和設備製造商共同參與的實際情況,亟需一套流程高效、信息規範、能夠多方應用的信息管理平臺。這套平臺既要考慮不同分包商之間的信息傳遞與交流,也要考慮總承包商等管理監督;這套平臺要包括設計、文件、採購、現場施工、進度、質量等各方面工程管理要素模塊,並方便各方查詢和跟蹤。總之要通過化的流程將項目各參建方連接起來,加快流程的流轉速度,提高工作效率和管理效率,形成工程管理上通下達、縱橫聯繫的有機系統。