人力資源若干問題釋疑

1.公司的人力資源諮詢與教師的人力資源諮詢有何區別？80年代，高校教師（或科研人員）倡導人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。後來，以公司（法人組織形式）爲主體的人力資源諮詢蓬勃，與過去以個人爲主體的人力資源諮詢有了明顯的區別：着眼點不同：人力資源諮詢公司是在理念引導下，進一步關注人力資源諮詢的可操作性和時效性，即着眼於"如何去做"，是過程與結果導向的。諮詢理念不同：人力資源諮詢公司以諮詢活動及其效果爲自身業績，從自身利益出發希望與客戶結成長期夥伴關係，互相促進，共同成長。運作規範不同：人力資源公司以諮詢爲己任，遵循業界運作規範，有的流程和制度，依靠數據庫進行技術，重視長期利益。智力資源不同：公司提倡團隊協作，智力聯盟，既延攬具有深厚功底的學者，又聘用業界精英，從而實現理論知識與既有經驗的最佳組合，發揮最大效力。外在約束不同：在的法制背景下，公司作爲法人實體，所受外在約束嚴格；同時，作爲一個長期存在，謀求發展的企業，人力資源諮詢公司具有內在的自我控制機制。2.什麼是大人力資源觀？我們倡導的"大人力資源觀"強調的是以系統、全局的觀點來看待人力資源，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源侷限於相關的部門，不把人力資源管理封閉於狹小的領域，而是把人力資源管理作爲支持公司長遠發展的戰略性力量，在企業遠景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期內推動企業戰略實現的目標。3."軟"的企業文化如何與"硬"的人力資源操作系統融合？從大人力資源觀來看，企業是一個大系統，企業文化、人力資源平臺、操作系統是這個大系統內相互滲透、相互的子系統。系統的觀點強調牽一髮而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、操作系統的設計，不能不考慮軟的企業文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由於起步早，建立了霸主地位，它的企業文化崇尚穩固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩定的；而操作系統中的.招聘系統則強調員工的穩重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰行業巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業文化注重的是創新、進取，其人力資源平臺經常處於變動之中，而其招聘新員工時則強調創新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。企業文化與人力資源平臺、各操作系統的融合並不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關係的核心在於建立人力資源平臺和各操作系統是要有意識地以企業文化爲主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協調一致，如果存在矛盾，就必須站在企業文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統。4．人力資源系統如何與其他系統相結合？從大人力資源觀的觀點出發，人力資源系統與其他管理系統是相互作用和相互影響的；每一個系統中都有人力資源管理問題。職能系統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、；人力資源部通過制定作爲"技術資源"的職能系統，以及爲公司所有管理者提供"技術"培訓和諮詢輔助，促進管理者有效運用功能系統，兩類系統的有機結合，旨在形成人才"引得進，用得好，留得住"的機制。事實上功能系統融於的每一個系統之中，因爲員工吸引、人事考覈、員工激勵、員工保留也是生產系統、財務系統、營銷系統、決策系統等的重要任務，所以在功能系統這個層次上，人力資源系統與其他系統有機結合在一起；通過功能系統使人力資源系統與其他系統相結合，就要求我們在進行人力資源系統建設時與其他系統協調一致，這就是結合的方式。5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區別何在？大人力資源觀認爲人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：人力資源部主要通過建設人力資源平臺（職位、工作、人三者關係），來建立各操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作爲"技術資源"的職能系統。人力資源部的主要職責是輔助、監督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。人力資源部還擔當了一個培養、培訓的專家角色，爲其他部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用於本部門經營活動。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關係，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統，通過功能系統作用的發揮，企業形成了人才"引得進，用得好，留得住"的機制。6．如何衡量人力資源諮詢的效果？人力資源管理諮詢的目標是短期內促進企業業績提升，長期內注重企業發展，而側重點是企業的長期發展，這樣就給評價、衡量人力資源諮詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源諮詢的效果大部分是不能量化的，但這並不是說無法評價、衡量人力資源諮詢效果，事實上可以通過以下幾個途徑來衡量：短期內，進行成果導向的績效評估：企業進行人力資源管理諮詢總是因爲企業人力資源管理上存在這樣那樣的，如招聘、面視程序不合理，關鍵員工無法保留，報酬系統不合理，績效考評流於形式等。在這種情況下，人力資源諮詢的首要任務就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源諮詢成效高低的標誌。長期內，人力資源諮詢倡導的是一種全新的管理理念，包括人力資源框架（包括價值觀、企業文化、組織結構）的重構，這些都是需較長時間纔能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源諮詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啓發，是否引導了企業內部新理念的產生和認同。從技術手段上講，可以採用滿意度調查、組織氣氛調查、組織文化調查等多種方法來評價、衡量人力資源諮詢的效果。人力資源諮詢在企業人力資源工作中只能扮演一個戰略支持的角色，不可能在企業發展中居主要地位。但是推崇"成長夥伴"理念的人力資源顧問公司會將自己與被諮詢企業的命運聯繫在一起，提供跟蹤服務，對既有成果不斷進行評估，尋求改進。