一、A公司全面預算管理存在的問題
(一)預算管理未以戰略爲導向
A公司的全面預算管理實施早於戰略規劃的制定,公司預算組織習慣於既有的以財務預算爲主的流程和模式,直接把戰略規劃中的財務目標作爲戰略規劃的全部目標,並按20%的權重加到總預算。這不僅片面看待了戰略規劃,而且在預算編制的流程上也不符合從戰略到預算目標的基本邏輯。這種沒有以戰略爲導向、以戰略目標爲出發點的預算管理,極易退化成純粹的財務預算管理,忽視對企業價值創造的引導,管理的目標多以收入和利潤爲中心,着力對資源耗費的計劃、分配和控制。
(二)戰略規劃與全面預算管理間缺少有效的銜接工具
A公司不斷變化的戰略目標和不太穩定的高層管理團隊,會使平衡計分卡的開發過程陷入絕境。目標管理要求充分的授權與激勵的配套,然而在一家國有企業裏,充分的授權意味着運營風險的放大,這是管理者所不願的;激勵的配套就要突破現有的薪酬文化,這樣的文化衝突必然使目標管理的推行困難重重。關鍵績效指標雖然簡單易行,但是指標分解的制定往往是由各部門和員工在具體設置,這一方面會產生利己傾向,另一方面也難以保障整個指標體系內在的因果聯繫。更糟糕的是,這些關鍵指標往往是短期指標,導致部門和員工工作僅僅着眼於短期目標的實現,而這有可能是犧牲公司長遠利益爲代價或忽視了公司長遠發展的需要。
(三)現有預算指標選用思路混亂
上級主管公司並沒有根據A公司的發展戰略,專門制定保障戰略得以落實的指標體系,而是依照自身被考覈的指標體系,全部分解下達給A公司。A公司自身也不做適應性調整,直接套用。整個指標體系分5個維度,財務,客戶,運營,重點工作,態度和能力。目前的指標體系,看起來很全面,與平衡計分卡的4個維度很相似,但深入研究會發現指標選用缺乏系統性、科學性。首先,工作態度和能力這個維度事實上應該是對經營管理者聘任上崗前的評價,而不是一個全面預算管理應該評價的範疇。其次,重點工作維度中安全生產應該屬於內部業務流程進行管理和評價的目標,而不應該是某一個年度的重點任務;戰略客戶的鞏固和擴展屬於客戶維度,應當在客戶維度裏綜合考慮。第三,運營維度本應該是從內部業務流程出發,考慮如何穩定業務產品的服務質量,如何提供更滿足客戶需求的服務,如何選擇和管理供應商,如何維持與利益相關者的良好關係,但實際在這個維度卻是一個業務產品的規模指標,屬於一個財務維度的指標。第四,考覈指標幾乎全部是結果性指標,沒有過程性指標。結果性指標通常代表過去工作的績效結果,無法顯示結果獲得的過程,也不能在預算執行過程提示管理行爲是否奏效,難以及時發現問題,採取行動以影響未來結果。
(四)指標權重不均衡
經過重新分類,整個指標體系有效權重爲90%,其中財務維度爲60%,客戶維度爲14%,內部流程爲4%,重點單項工作爲12%。財務維度的權重過高,有明顯追求利潤和規模的傾向。三個與利潤相關的指標總權重達到了26%,主營業務收入和工程物流貨量是規模指標,合計權重也達到了23%,僅這兩項就佔到了近一半的權重,加上運營效率和收益質量,整個財務指標達到了60%。這樣的權重難免不會誘導出短期行爲。客戶維度的指標權重偏低,使得資源和精力的.投入必然有限;同時也沒有根據企業自身所倡導的價值去爭取的目標客戶羣。30%的非財務指標近一半是客戶維度指標,看似重點突出,實質上還在強調業務規模,沒有起到非財務指標彌補作用。非財務指標應當強調價值創造,關注長遠發展,擁有預測功能等。
二、A公司全面預算管理改進建議
(一)建立以戰略爲導向的預算管理
新的全面預算管理首先從戰略組織觸發,由戰略委員會及工作組將公司戰略目標清晰的描繪出來,形成各戰略主題的發展目標,並歸納總結出實現各發展目標的關鍵舉措。結合A公司正在推進的各項關鍵舉措,就可以利用平衡計分卡的戰略地圖模板,幫助A公司勾勒出各戰略主題目標的因果關係鏈。財務維度,要實現資本報酬率的穩步提高,必然要提高收入,降低成本。客戶維度的目標主要是支撐收入增長戰略。爲了支持前兩個維度的目標,在內部業務流程維度有四個方面的目標:服務品質,客戶優先,產品創新,社會責任。優化預算考覈的指標體系,就是要滿足企業實施戰略和實現年度經營目標的要求,讓指標體系涵蓋企業四個戰略管理重點的各個方面,服務於業績考覈及薪酬激勵,在構建指標體系是應該保持財務指標與非財務指標的平衡,結合結果性指標和過程性指標。經過調整財務指標總權重降低到40%,但依然是權重最高的考覈維度,這也符合企業要求財務回報的本質,非財務指標權重提高到60%,去掉了工作態度和能力指標,把重點工作指標中與客戶和業務流程相關的事項轉移到這兩個維度,同性質的指標保留關鍵的一個,同時增加了員工學習與成長維度的指標。
(二)完善預算編制
建議A公司引入零基預算改進費用中心的預算編制。由於零基預算是從審覈需求出發,要求預算與實際需求相匹配,摒棄了傳統預算編制中依據歷史數據進行編制的做法,因而更具合理性。通過滾動預算調整將相關預算指標調減,更符合預算執行的實際情況。當市場環境發生變化,與編制年度預算指標的假設背離時,按季度滾動調整下一期的預測完成值,以此來指導下一期的經營活動,控制經營風險。而當經濟形勢持續低迷,就通過年度滾動預算調整的對經營規劃進行調整,從而影響年度預算指標的設定。由於滾動預算的目的是不斷修正預測結果,爲經營決策服務,所以一般不影響考覈指標的變化。
(三)改進預算反饋監控體系
A公司的預算反饋監控系統應當服務於公司的戰略目標管理,通過實際業績與預算目標的比較,反饋預算執行情況,分析差異,找出原因,提出解決方案。爲了發揮好這一環節的重要作用,完善A公司的預算反饋監控體系,可以從健全監控組織機構,明確各自職責,規範分析過程入手。