公司完成併購後面臨諸多各自獨立的系統需要整合的問題,美國食品雜貨零售連鎖巨頭Supervalu公司執行副總裁兼CIO韋恩·斯赫茲(Wayne Shurts)卻把工作重心轉向了別的地方。 這種做法不是一般CIO的選擇。斯赫茲到底是怎麼想的? 暫緩整合項目 Supervalu公司是美國第三大食品雜貨零售連鎖,經營着包括Albertsons
、Farm Fresh和Shop 'n Save等品牌的約2500家商店。Supervalu公司還向約2200家獨立的零售商批發食品雜貨。
當前Supervalu公司正處於轉型期。在2006年以63億美元收購Albertsons公司的同時,Supervalu公司接下了Albertsons高達61億美元的鉅額債務。2008年全球性金融危機讓Supervalu公司迎來更加嚴峻的挑戰。
斯赫茲於2010年加入Supervalu公司,參與了公司轉型戰略的制定。此時斯赫茲所面臨的挑戰是前所未有的,因爲此前他所就職的企業,如美國餅乾廠商Nabisco公司和英國糖果集團Cadbury公司,都發展得比較順利。
就任後,斯赫茲發現Supervalu公司的IT環境難以達到一向以來他對IT的快速、簡單的要求。收購Albertsons公司並將其IT系統接手過來後,Supervalu公司的IT環境處於雜亂無章狀態。因爲在被收購前的幾年中,Albertsons公司已做了一系列收購,並由此積累了各自獨立的不同系統。
儘管加入Supervalu公司時,Supervalu公司正在將割裂的系統整合起來,以建立一個全公司統一的ERP系統,但是斯赫茲決定暫緩執行這個項目。這是因爲這個項目已經進行了三年卻沒有取得任何可見的成效。斯赫茲認爲,他們應該回過頭來再做這件事情。
這是一般人難以接受的做法。斯赫茲做出這樣的決定,是因爲他認爲IT部門應該在現有IT基礎上迅速採用一些技術來提高商業價值,快速改變不甚理想的業務狀態。他認爲其中的`關鍵是以數據爲中心,通過採用決策支持工具來創建報表和標準,並通過集成工具將迥然不同的系統組織起來。
一方面要處理好歷史遺留的問題,另一方面還要做好準備應對未來所面臨的挑戰,讓像斯赫茲這樣的CIO處於兩難境地。在全公司範圍內採用社交網絡工具Yammar讓斯赫茲有了全新的思路。
Yammar是2008年才推出的企業社交網絡平臺和協同辦公平臺,擁有投票、聊天、活動、鏈接、主題、問答、想法等功能。斯赫茲認爲,像Yammar這樣的SaaS項目能夠立即部署和運行,並且不需要佔用用戶太多的資源,而且從效果來看,也非常顯着。他舉例說,以前Supervalu公司分佈在不同州、不同城鎮的商店經理幾乎從來沒有相互交談過,現在他們每天都通過Yammar密切地聯繫着。這樣的交流能夠很大程度地減少整個公司的管理層次。
想業務部門所想
斯赫茲稱,一直以來他對能夠使業務產生立竿見影的效果的技術非常感興趣。這與他多年來的職業經歷不無關係。
1981年,擁有金融和管理學位的斯赫茲就職於Nabisco公司。開始他被順理成章地安排在財務部門工作,四年後,他被調到銷售部門負責營銷分析工作。值得一提的是,當時在快消品行業,用於零售終端的商品掃描器剛剛推出,整個行業開始意識到通過這種方式收集到的數據的價值所在。而斯赫茲的工作,就是分析這些數據。因此,他跟IT部門的聯繫非常密切。那時,他是IT部門最大的粉絲和批評者。正因爲如此,他被調到IT部門負責銷售IT的運營工作。
這份工作讓斯赫茲的眼界大開。他認爲IT部門的人非常聰明和有才,他們真正希望有所改變,並且做正確的事,但是他們通常很難實現願望,因爲公司沒有提供機會讓他們做正確的事。
“我來自銷售部門,瞭解銷售部門的工作日程表,因此這份工作非常適合我。我需要做的只是向IT部門的那些聰明人描繪這個日程表。於是很快地,這些人開始改變,並開始做正確的事。”斯赫茲後來回憶說。
後來採用同樣的方法,斯赫茲在負責供應鏈IT運營工作時也取得了令人滿意的效果。到了上個世紀90年代初,斯赫茲積累了豐富的財務、銷售、供應鏈和IT工作經驗,這使得他成爲負責在Nabisco公司實施覆蓋整個公司的SAP ERP系統的最佳人選。從那時起,斯赫茲成爲Nabisco公司電子商務部門的負責人,直到一年後的2001年他離開公司。那時Philip Morris 收購了Nabisco公司。
提供簡潔、快捷的方案
在同一家公司工作20年後,斯赫茲接下來的職業生涯發生了很大的改變。當時正值互聯網產業繁榮時期,他和兩個同事一起創立了一家名爲Principles Group的管理諮詢公司。這家公司的主要業務是幫助企業實施大規模的ERP系統。當時媒體對ERP項目的報道可以說是慘不忍睹,比如說,ERP項目遠遠超出預算,未能按期完成,甚至項目失敗。
談到爲期四年的創業經歷,斯赫茲認爲,這四年的顧問工作給他帶來更強的企業家意識和更廣闊的事業眼光。 “當你突然之間發現你要想盡辦法給員工支付工資、挖掘新的商業機會,而且沒有公司能夠提供資金來支持你時,你就會非常認真地考慮要關注價值。從那以後,這種體驗深入我的腦海,並讓我受益匪淺。”斯赫茲解釋說。 接下
來的工作給斯赫茲帶來了國際經驗。2006年,斯赫茲加入了Cadbury公司,成爲負責美洲地區的IT業務的高級副總裁。兩年後,斯赫茲成爲該公司的全球CIO。經過這一段工作經歷,斯赫茲又有了新的體會:“在獲得這種國際視野後,我發現我們要關注IT在新興市場的靈活性。比如說在巴西或者印度,我經常會發現員工擁有很強的創新性和創造力,他們需要更加簡潔、快捷的本地化IT解決方案來支持。這是我在英國、美國和澳大利亞等成熟市場從來沒有見過的。”
這些來自新興市場的本土化解決方案後來在Cadbury公司的發達國家市場也發揮了很好的作用。這讓斯赫茲進一步瞭解到如何快速、簡單地部署IT,並讓業務收益。
他後來到離開Cadbury公司加入Supervalu公司,斯赫茲說:“我知道我會在Supervalu公司的轉型期發揮重要作用,因爲數據和數據所能提供的洞察力確實能夠改變銷售軌跡和用戶對零售業務的理解。”事實證明,數據確實已經幫助Supervalu公司減少了店內產品損耗,改善了店內促銷,並讓零售點更有效地配置人員和優化物流。
斯赫茲認爲,要從數據中獲得更多的價值,IT部門就要和更廣泛的業務部門密切合作。這是他所提倡的“業務、快速和簡單”模式的一個關鍵原則。這需要斯赫茲重新確定Supervalu公司IT部門的職能,他在業務部門增加了辦事人員,並從原來長期的、流程驅動的瀑布式方法轉向更靈活的方法。
斯赫茲還爲IT員工實施了業務體驗日計劃:每個IT人員每年都要爲使用其開發的系統的業務部門的人員工作1~3天。斯赫茲認爲,這一計劃能讓IT部門的員工體驗到他30多年的職業生涯中所獲取的經驗。
談到未來,斯赫茲表示,他和他的團隊將面臨更多挑戰,特別是消費者更多地通過網絡來共享信息並做出採購決定。但是他認爲,這對公司的CIO來說,是個好消息,因爲這能讓專業的IT人員對公司管理層施加影響。
“技術能爲業務做什麼如今已經成爲業務領導者首先考慮的問題。”斯赫茲說。