[摘要]物流系統對於零售企業的成功經營至關重要，物流績效評價則使零售企業能夠準確判斷物流活動對其獲取競爭優勢的貢獻，並正確識別物流績效改進的機會。本文運用多案例研究深入分析了物流模式對零售企業物流績效評價系統的具體影響。
[關鍵詞]零售物流績效評價;沃爾瑪;大商集團;世紀聯華
一、理論分析：物流模式對零售物流績效評價的影響機理
零售物流模式是零售企業爲了形成自己的競爭優勢，對零售物流各個要素進行有機組合而形成的物流運作和管理系統(李飛等，2007)。本文所研究的零售企業物流模式的概念框架是零售企業爲了實現其物流戰略目標(進而實現其總體戰略目標)，對零售物流各個要素進行有機組合而形成的物流運作和管理系統。這一系統具體包括：確定零售物流戰略目標、選擇零售物流主體、設計零售物流的環節、規劃零售物流功能、應用零售物流技術。
物流模式對物流績效評價系統的影響體現在以下幾個方面。
第一，物流戰略目標的確定影響物流績效目標體系的構成。
在物流績效評價中，首先需要對物流戰略進行目標分解，最終形成橫向相互關聯、縱向互爲支撐的績效目標體系。所以，執行不同物流戰略的零售企業，其戰略目標不同，績效目標體系的構成就會存在差異。此外，某一個或某幾個目標在績效目標體系中的重要程度將會影響到相應績效指標權重的設定：與較爲重要的績效目標相對應的評價指標通常會被賦予較大的權重，反之亦然;
第二，物流主體的選擇影響零售企業物流績效評價的具體目標。
本文所探討的物流績效的評價主體實爲零售企業的經營管理者，其根本的評價目標是提高物流績效，進而改進企業整體績效，增強核心競爭力。但具體到某一個零售企業，不同的物流主體意味着不同的物流環節數量，不同的物流功能組合和銜接方式，以及不同的物流系統控制權。因此，對物流主體的選擇會影響零售企業具體的物流績效評價目標和物流績效評價客體的範圍;
第三，物流環節的設計和物流功能的規劃影響物流績效評價指標體系的具體構成。
物流環節設計和物流功能規劃的效率和效果直接決定着零售企業的運營成本和服務質量，因此也是物流績效評價的主要關注點。物流環節的多寡、銜接方式，以及各項物流功能的整合情況影響着物流績效評價指標的“流程性指標”的構成;第四，物流技術的應用可能影響物流績效評價系統的運作效率。
一方面，物流信息技術的應用能夠提高物流績效信息的可得性、評價的經濟性和評價的效率;另一方面，物流信息技術的應用會影響評價方法的選擇和運用。在可供選擇的物流績效評價方法中，一些準確性較高的方法和技術對數據和信息的要求也比較高。如果相關信息的可得性好，且比較完備，則選擇此類評價方法的可能性也較大，運用效果也比較好。
此外，物流信息技術的應用使信息在企業內部和相關企業之間的傳遞更爲快捷和順暢，使即時的信息共享成爲可能。這就意味着績效評價的結果有可能以更快的速度和更高的準確性被反饋給包括績效評價主體在內的各相關組織和部門，從而使績效評價結果的效用得以充分發揮(李文靜，夏春玉，2008)。
二、不同物流模式下的零售企業物流績效評價
(一)沃爾瑪：零售商主導物流模式下的物流績效評價
作爲沃爾瑪中國東北地區的門店之一，沃爾瑪瀋陽Z門店的物流運作充分體現了沃爾瑪物流的典型特徵。Z門店的物流業務分爲兩大部分：一是自營部分，主要針對所有的非食品類商品，由位於天津的配送中心統一配送，約佔其物流業務總量的約80%。
第二部分是D to D(Door to Door)，即由供應商負責的物流部分，主要針對所有的食品類商品，在瀋陽及其周邊地區採購，即“地採”，由簽約供貨商負責配送，佔其物流業務量的約20%。
沃爾瑪有着規範而完整的物流績效評價系統。
該系統的設計和運作由公司總部相關職能部門的專業團隊負責。與上述物流模式相適應，沃爾瑪瀋陽Z門店的物流績效評價也分爲兩個部分。一個部分是對自營物流業務的績效評價，該部分評價以改善公司內部管理爲目的，以月度和年度爲評價週期，每次評價的形式是由門店的相關負責人，通常是售貨部主管，根據公司總部統一發放的評價表格，按要求認真填寫。評價內容涉及人員服務質量、送貨及時性、對訂單的滿足程度、貨櫃安排的合理性等方面。物流績效評價的第二個部分是對供應商的物流績效評價。由於供應商所負責配送的爲食品類商品，所以，對其物流績效進行評價的主要內容是時間和質量，具體包括送貨的及時性、提供的商品質量是否符合要求、是否存在欺詐行爲等等。對於某些保鮮要求較高的商品，除了有時間方面的評價指標以外，對運輸工具的保鮮性能和卸貨速度也有具體要求。此外，在本部分評價中，門店還要接受供應商對其態度的評價。根據沃爾瑪的經營理念，供應商被視爲其“內部顧客”、“合作伙伴”，所以，公司也通過供應商對各個門店進行監督。在與門店的接觸過程中，供應商要評價其合作態度如何、是否存在歧視行爲、對供應商的評價是否公正等等。上述兩部分的評價信息會通過信息系統傳遞到總部，由總部統一彙總後生成最終的評價結果。
(二)大商集團：混合型物流模式下的物流績效評價
作爲多業態大型零售企業，大商集團的物流模式也呈現出多樣性的特點。具體而言，目前大商集團的物流模式爲一種“供應商主導”與“物流服務提供商主導”的混合模式。本研究所涉及的各門店(包括所屬公司)的物流運作和管理比較充分地體現了上述特點：大商集團大連X購物中心百貨店和超市所選擇的是供應商主導的物流模式，大商集團所屬A公司和大商集團所屬B公司選擇的是物流服務提供商主導的物流模式。
與上述物流模式的特點相適應，大商集團的物流績效評價也分爲對供應商的評價和對第三方物流公司的評價。但是，其並沒有在集團層面建立一個嚴格意義上的物流績效評價系統，也沒有形成可供各個門店參考的相對統一的物流績效評價運行機制。
上述兩部分評價均由各門店根據所選擇的物流模式依經驗實施。
對於選擇了供應商主導模式的X購物中心而言，百貨店對其供應商的評價主要由商品部負責，實行“末位淘汰”。商品部每月會根據樓層經理反饋的銷售數據對各供應商的銷售額進行排名，若連續三個月排名靠後，則予以通告，如一段時間內仍無明顯改善，則下一年度將不再與其續簽合約。在供應商物流方面，則主要評價其補貨的及時性、對店鋪促銷活動在時間和商品數量方面要求的滿足程度。超市對供應商的評價則主要由購物中心採購部和超市共同完成，也實行“末位淘汰”。但在與供應商簽訂合同時，雙方會事先約定每月的銷售額標準，每月月末對銷售額進行排序，對於連續三次排名靠後或銷售額達不到預定標準的供應商予以通告，如一定時間內仍無改善，也將不再與其續簽下一年度的合約。在供應商物流方面，主要評價其供貨的及時性，對於供應生鮮商品的供應商，還要評價其運輸工具的保鮮條件、卸貨速度等方面。
對於選擇物流服務提供商主導模式的A公司和B公司而言，其對物流績效的評價是一種隨機和不定期的行爲，並且，由於經營商品類別的差異，評價內容和評價的重點也有差別。就A公司而言，其管理層認爲，物流所發揮的是一種“後勤保障作用”，所以“不出問題”即可。因而其對物流公司所提供的服務績效不做定期評價，而是通過“大合同”與“小合同”來明確各自責任(前者爲格式合同，確定雙方相對長期的合作關係;後者爲非格式合同，用以說明每一次配送的具體要求)，出現問題時，雙方共同分析原因並尋求解決辦法。對於物流公司的服務，A公司最看重的是費用(成本)，其次是企業的信譽。就B公司而言，其所經營的商品中有很大一部分屬於易損壞的貴重物品，並且其銷售具季節性，因此，該公司最爲看重物流服務的快速和及時，其次是安全性和服務意識，即儘可能確保運輸途中的損失最小，一旦產生損失，物流公司能夠積極配合進行責任界定並承擔相應的賠償責任。物流費用或成本是B公司最不看重的方面，認爲只要物流費用在銷售額中所佔的比例不超過合理限度即可。
(三)世紀聯華：供應商主導物流模式下的績效評價
作爲世紀聯華在黑龍江地區的4個門店之一，哈爾濱Y門店的物流配送並不包括在集團自營配送中心的服務範圍之內。
具體而言，其物流運作分爲兩種模式：一是由供應商主導的模式，門店所經營的絕大部分商品的配送都通過此模式完成，因而爲其主要的物流模式;二是由物流商主導的模式，對於門店所經營的一小部分外地商品品牌，供應商如果無法提供物流服務，則通過世紀聯華總部簽約的全國性物流公司負責其商品配送。
在對供應商的評價方面，嚴格說來，在門店層面並沒有形成一個較爲統一的物流績效評價系統和制度化的物流績效評價機制，而是由商品部和營運部共同負責，進行一些常規性的評價。商品部主要承擔供應商進店前的評價和選擇，具體考察其品牌信譽、經營模式、供貨價格等方面。營運部則負責對供應商進行日常監督，並向商品部和總部反饋有關信息。對供應商的評價一般包括定期的整體評價和日常評價兩部分。前者是依據門店與供應商所簽訂的合同，在年底對供應商的銷售額、供貨價格、供貨情況等方面進行評價，以決定是否與其續簽合約;後者則主要由營運部門的人員在與供應商的日常接觸過程中對其供貨的及時性、對門店供貨要求的滿足程度、出現差錯的頻率和嚴重程度、以及對應承擔責任的態度等方面進行評價。對於物流公司所提供的物流服務，Y門店沒有系統的評價，僅要求其達到門店針對每次配送所提出的`具體標準。上述所有的評價信息會通過計算機網絡平臺反饋給商品部和總部。此外，這一信息平臺通常也聯結了供應商的信息系統，而門店會將訂貨需求在平臺上發佈，與供應商實現信息共享，以儘可能地提高供貨環節的效率，降低缺貨損失。
三、研究結論
選擇不同物流模式的零售企業，其物流績效評價的確存在着一定的差異。即使是同一企業，對於其以不同模式的物流運作所進行的績效評價也是有所區別的。具體體現在以下幾個方面：
首先，不同物流模式下物流主體的差異會導致企業物流績效評價具體目標的差別和評價客體範圍的差別。在選擇零售商主導模式的沃爾瑪，其物流主體爲企業自有的物流配送中心，因此，各門店對配送中心所提供的物流服務績效進行評價的具體目的是“改善(物流方面的)內部經營管理”，即發現物流運作中存在的不足並加以改善，其評價的客體是公司自營的物流系統。而在選擇供應商主導物流模式的世紀聯華，物流績效評價的具體目的是爲了對供應商進行評價和管理，而其評價的客體則是供應商的物流系統。選擇了混合模式的大商集團，其物流主體和評價客體的範圍也相應呈現出多樣性：選擇供應商主導模式的X購物中心百貨店和超市，其評價的具體目的是爲了進行供應商管理，評價客體是供應商的物流運作;而選擇物流商主導模式的集團所屬A公司和B公司，其評價目的是爲了對物流服務提供商進行評價、選擇與管理，評價客體則是第三方物流公司的物流運作。
其次，不同的戰略目標和物流戰略導致物流績效目標的差異。在被問及公司戰略、物流戰略和物流績效目標之間的關係時，來自沃爾瑪的受訪者比較清晰地描述了公司奉行的低成本戰略，同時指出，公司的物流戰略和物流運作的績效目標設定也是以提高物流效率、降低物流成本爲中心的。而來自大商集團的受訪者則普遍認爲，儘管物流對於零售企業的發展至關重要，且集團也曾經做過物流方面的規劃，但在現階段，物流並非企業發展戰略的重點。因此，在集團層面並沒有設定具體而明確的物流績效目標。從各門店的具體情況來看，X購物中心的超市和集團所屬A公司比較重視運營成本，因此所設定的物流績效目標偏重於物流成本的降低;而集團所屬B公司和X購物中心百貨店所重視的是確保銷售，因而其績效目標的設定偏重於供貨/送貨的及時性。來自世紀聯華的受訪者則認爲，儘管總公司有其既定的發展戰略，但黑龍江地區的4個門店所推行的還是低成本戰略，因此，門店在設定物流績效目標時同樣較多地考慮效率和成本方面。
最後，物流信息技術應用與否、所應用技術的先進程度會對物流績效評價系統的運作效率產生較大影響。沃爾瑪擁有先進的物流信息系統，其強大的數據庫可以隨時獲得物流績效評價所需的各種數據，自動生成評價結果，並在積累歷年評價數據和評價結果的基礎上自動生成適時和動態的評價標準。快速而準確的信息和結果反饋提高了各門店物流決策的效率。世紀聯華的信息平臺在一定程度上提高了績效評價結果的反饋速度，爲商品部的供應商評價、選擇和管理提供了一定的便利，也使及時發現和解決供應商供貨過程中出現的問題成爲可能。