CIO如何組建企業信息化隊伍

國內企業最近幾年上馬ERP項目的很多，終極成功的並未幾，究其原因，盡大多數人都以爲是老總沒有親身抓，ERP項目不是“一把手”工程。但更深層次的原因，除了與老總的重視程度相關外，企業是否有一支既懂治理、又懂技術的信息化隊伍是ERP成敗的關鍵。企業是否重視信息化人才的培養，說到底，還要看老總，所以說ERP是“一把手”工程並不爲過。不過，這並不是本文要討論的重點，筆者想和業內朋友探討的是，如何打造企業的信息化隊伍，如何把信息化人才的培養作爲企業可持續發展的戰略來實施。　　在企業裏面，尤其是在製造型企業（非軟件企業）裏面，信息化職員的角色定位經常非常尷尬，既算不上技術職員，也沾不到治理職員的邊，往往搞信息化就是“打雜”的代名詞。上了ERP的企業，一般都有相應的支持部分，這個部分是信息化職員最集中的地方。他們的日常工作，除了保證ERP系統的正常運行，按業務部分需求更改配置或開發報表外，經常要做的是幫其它部分排除電腦故障，安裝軟件這些“雜務 ”。信息治理職員由於“打雜”，不能專心於新技術學習和對企業治理流程的把握，就很難把ERP用好、很難設計出最便捷的信息化治理路徑，所以經常搞得和業務部分很對立。業務職員覺得搞信息的那幫人不懂業務，一天都在瞎搞，ERP啥題目也解決不了，又費馬達又費電；信息職員覺得業務職員不懂ERP，以爲 ERP萬能，ERP運行不好都是由於業務職員亂整。這樣的企業，ERP只是一個裝飾，是企業的“面子”，不僅不能進步企業的運作效率，往往還會變成一臺“ 燒錢”機器，光有投進，沒有產出。這並不是ERP的錯，而是企業沒有真正瞭解ERP、既懂技術又懂治理的高層，沒有既懂技術又懂治理的高素質的信息化人才隊伍。　　很多企業在決定上馬ERP的時候，往往就開始成立信息治理部分，部分領導則是當然的CIO.這個CIO的人選，往往決定了將來企業ERP的成敗。ERP是“一把手”工程，但老總哪有太多的時間和精力來關注ERP？能經常關心一下，過問一下就很不錯了。所以，CIO纔是ERP 真正的“一把手”，這個人是否熟悉公司各項業務，是否有一定的技術背景，是否在企業有相當的影響力和威信，都是非常重要的。中國有句俗語，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，選擇一個強勢的CIO，則是企業信息化人才戰略非常關鍵的一步棋。　　一些成功實施ERP的中小企業（特別是技術產品型的企業），往往都是老總兼任CIO，這些老總很多都是企業的創始人，不論從資歷、威信、技術背景、對企業的瞭解各環節都符合CIO的要求。但對於盡大多數企業，尤其是大型企業，老總是不可能有足夠精力往打理ERP項目的，所以CIO的選擇將至關重要。CIO的最佳人選，應是在企業有多年的工作經驗，並對信息化有極大的熱忱，熟悉物流、生產、銷售、財務業務的專家。假如在企業中找不出這樣的人，企業可以考慮引進人才，引進人才的來源主要集中於已成功上線ERP項目的同行企業的信息化高級經理，或者是ERP軟件專業諮詢公司的項目經理。引進高級信息化人才，除了應爲其創造條件儘快熟悉現有業務流程，還應給予充分的空間和一定的權力按信息化建設的要求重組企業的業務鏈。　　一個好的CIO，應該是複合型的人才，除了有深厚的技術功底和對ERP的深進了解外，還應懂業務，懂治理，有良好的溝通能力和親和力，勇於面對困難，敢於承擔責任。好的CIO，除了是ERP實施成功的關鍵人物（Key Man），也是ERP上線後信息化隊伍的穩固的核心。很多企業成功實施ERP後，就開始面對ERP支持職員的大量流失，對於諮詢公司來講，能得到有業務經驗的顧問當然是好事，但對於企業來說，有經驗的信息化人才的跳槽，經常會危及企業信息化建設的後續推進，爲將來的業務重組帶來困難，甚至會對ERP項目的生存帶來致命的影響。某大型國企上線ERP項目三年，現有ERP支持團隊共計15人，三年來陸續跳槽的人有17人之多（不包括業務部分跳槽的關鍵用戶），已經成了名副實在的ERP培訓基地。究其人才流失的真正原因，和CIO的技術背景薄弱，部分不夠強勢有較大的關係。筆者作項目實施時接觸過從該公司出走的某諮詢公司顧問，據他講，跳槽不僅僅由於收進題目，更大的原因在於部分領導（CIO）在公司上線ERP後逐漸失勢，部分處境尷尬，覺得在該企業沒有奔頭。　　一個有遠見的企業老總，要想企業能在國際化的大競爭中取勝，必須要重視信息化，讓企業的業務流、數據流通過ERP、PDM、CRM等軟件的輔助形成規範但又不失企業特色的治理體系，而不是單靠個別員工的聰明和責任心，這纔是現代企業的治理之道。企業老總往往不吝於將有魄力有能力的人才放在設計開發、生產製造或者採購銷售等部分，但經常在CIO的人選上馬馬虎虎，國內很多ERP實施的失敗案例都很好地印證了這點。企業要發展、要做強，離不開信息化，信息化離不開信息化人才，選擇一個好的CIO，是企業信息化建設成功的關鍵。　　有了好的CIO，沒有好的信息化隊伍也是不行的，當然，這個隊伍的組建和成長和CIO的引導是分不開的。信息化職員的選擇，很多企業不過以下兩種途徑，一是直接從業務部分抽調業務骨幹進行培養，二是從新進員工中選拔（包括專項招聘）。第一種途徑，是企業信息化隊伍初期建設的最好方式，但由於業務部分領導可能不願放人，或當事人出於自身發展考慮不願調進，這個時候，強勢的CIO往往可以起到一錘定音的作用。 　　爲什麼信息化隊伍需要業務部分的骨幹參與呢？由於信息化講到底是爲業務服務的，信息治理職員不瞭解企業實際業務流程，就很難選擇出最適合企業的信息產品，在實施時無法搭起諮詢顧問、實施顧問和業務部分之間的橋樑，信息化項目的成功實施將得不到保證。業務部分骨幹被強行調進信息部分，雖是解決題目的方法之一，但往往由於行政干預造成業務部分對信息化改革的牴觸，業務職員工作的主動性和積極性也將受到影響。處理這種情況，“借調”往往是一種很好的方法，迴避了矛盾，在業務治理和信息治理之間取得了平衡。事實證實，一些企業在成功上線信息化產品後，“借調”的業務職員大多改變初衷願意留在信息部分，原業務部分在信息產品上線後，業務流程和控制點變得清楚和受控，往往也樂於放人。　　從外部招聘信息人才，也是信息化隊伍建設不可缺少的途徑，但這不應該成爲主流，“空降部隊”可能有奇效，但對於解決業務鏈中的'大多數題目和需求，仍然需要倚靠業務骨幹的經驗和技巧。總的說來，好的信息化隊伍應該是熟悉計算機技術的業務骨幹和信息技術專家結合的團隊，這樣的團隊纔是信息化成功和持續改進的保證。在很多企業，有一種很不好的現象，就是計算機人才的使用面偏窄的題目。計算機專業的員工，往往被定位爲寫程序、管網絡的技術職員，鮮有機會了解實際的業務流程，這在非軟件技術型企業（特別是製造型的企業）裏面非常普遍。這樣的企業，很難培養出既懂業務，又懂信息技術，既能規劃流程，又能寫程序實現的複合型人才。　　在這樣的企業裏，產品設計、工藝技術等技術人才比較受重視，而計算機技術人才經常是被忽略的羣體，因此計算機技術人才流失的比例是相當驚人的。信息化隊伍的建設和穩定，是需要企業人力治理部分引起重視的，要有意識、有計劃地讓計算機技術職員接觸到多業務層面的工作，而不只是Code.對於其中的佼佼者，應給予機會提拔到治理崗位，這就是信息化複合型人才的培養之道。筆者曾接觸過一家企業的CIO，他說過一句很有道理的話，將一個軟件高手培養成一個治理專家，要比將治理專家培養成一個軟件高手要輕易得多。　　信息化隊伍的建設不易，保持隊伍的穩定更是每個企業CIO非常頭疼的題目。社會上對有大企業工作經驗顧問的強烈需求，和企業外同業者的收進差距，都是造成信息人才流失的原因。但據筆者調查，從企業跳槽出來的信息顧問和計算機技術人才中，有70%不是由於收進題目，而是由於在企業缺乏發展空間，不受重視，有人更直言，“學不到新東西”。本來人才的活動是非常正常的，但現在很多企業信息人才每年30%的流失率，已很不正常。要穩定信息化隊伍，首先要對信息人才給予充分的尊重，在收進上應能體現其價值，必要時引進市場定價機制。某些企業，重產品設計，重生產製造，輕治理（包括信息治理），不僅在待遇上如此，在提拔幹部時亦如此。　　某企業，往年產品賣得不錯，老總決定重獎技術、銷售和治理方面的傑出人才，在部分推薦時，信息部分的推薦人因職稱，既回不到技術檔，也算不到治理檔，終極落選，對信息職員的積極性打擊實在很大。結果，春節過完，就有5人同時遞了辭職報告。這樣的故事，在企業裏面天天都在上演，信息人才的價值，往往是在其流失後培養新手需花費高額代價時，才體現出來。很多案例表明，企業信息人才的流失，主要是由於不公正的待遇（不僅僅是收進）。企業要穩定信息化隊伍，首先要承認他們的價值，對其同產品設計、工藝技術、質量治理等技術職員一視同仁，給予相同的培養規劃和發展空間。假如企業的某些部分的中層、甚至高層領導中有更多的信息技術出身，不僅對信息化隊伍有穩定和激勵作用，而且對形成以信息化爲主線的企業文化也有強大的推動作用。　　信息化並不是信息部分的信息化，而是整個企業的信息化。所以，把信息化職員集中在信息部分並不是一個最優的方案。信息部分，應該是由業務專家和技術專家組成的企業內部信息諮詢和實施團隊，擔負着企業信息化建設、推廣和教育的責任。各個業務部分，同樣應有專職和兼職的信息化治理職員，他們行政上接受部分的領導，從業務上接受信息部分的指導。這些人，是企業信息化的基石，也是企業信息化能和業務緊密結合的保證，他們中的優秀者，可以作爲信息部分的後備氣力。企業信息化氛圍的營造，信息隊伍通過BBS、講座、協作開發等形式創造良好的學習和良性競爭的環境，不僅對企業進步信息化水平大有裨益，而且對穩定信息化隊伍也有幫助。　　企業信息化水平的提升，使企業對外進行諮詢和信息化服務成爲可能，甚至有可能延伸爲企業新的利潤增漲點。在企業信息部分對外服務過程中，有一種方式要果斷杜盡，就是答應某些技術尖子出往單幹，象徵性給單位交錢了事。很多企業都有這樣的作法，理由也堂而皇之，爲了留住人才。但實際的結果是，這樣的人才終極是留不住的，而且給後進的信息職員以錯誤的暗示，終極企業變成了給學生髮工資的學校，培養一個走一個。信息化隊伍的穩定，一定要有團隊意識，不僅需要技術領袖，也需要嚴明的紀律，這樣的團隊，纔有戰鬥力。 　　企業信息化建設是一項需要長抓不懈的工作，信息化隊伍建設是此項工作的重點，信息化人才培養應被提升到企業發展戰略的高度來重視。現代企業的競爭，是核心技術的競爭，是資源的競爭，更是信息化的競爭，企業的持續發展離不開信息化。