【關鍵詞】國有企業；績效管理；對策
【摘要】本文以某石化企業爲例，對當前國有企業績效管理現狀及所存在的問題進行了深入分析，並提出了相應對策。績效管理是人力資源管理的重點與核心，已成爲中國企業培育世界級競爭力的重要管理方法，也是引導中國企業從粗放型發展轉向精益化發展的重要手段和工具。
作爲人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業經營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應用。同時，績效考覈在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考覈的有效性。根據本文對武漢、長沙等地的200多家企業的調查顯示，有82%的人力資源經理認爲自己企業的績效考覈在很大程度上流於形式，起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業爲例，就國有企業績效管理中的常見問題進行分析，並就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。
一、國有企業績效管理的重要性
績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認爲績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是爲了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考覈發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，國有企業才能立於不敗之林。
國有企業作爲國民經濟的重要支柱，是全面建設小康社會的重要力量；建立國有企業績效管理制度，是國有資產管理體制改革的一項重要創新，也是國有企業作爲市場主體接受出資人監管的一項重要舉措。績效管理與考覈將成爲未來中國企業培育世界級競爭力最爲重要的管理方法體系，也是引導中國企業從粗放型發展轉向精益化發展的重要手段和工具。
二、國有企業績效管理的現狀
國有企業如何增強企業的競爭優勢、如何留住優秀人才成爲當今一大難題。績效管理作爲一種有效的企業管理手段，也越來越得到企業管理層的關注，很多企業已經建立績效管理制度，並利用了績效考覈結果。績效考覈的實施結束了國有企業“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考覈，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考覈層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系，增強了企業創造價值和資產回報意識；形成了“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業績考覈與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業負責人自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業的管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，增強了國有企業的'內在動力，加快了企業經營效益的增長。
從目前國有企業績效管理水平來看，建立規範化、制度化的國有企業經營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業的績效考覈形同虛設，流於形式，績效考覈的作用沒有真正發揮出來。當前多數國有企業績效考覈實行中存在困難，績效考覈與發展戰略脫節，績效考覈時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考覈缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考覈指標脫離崗位職責、工作任務、績效考覈不現實，未形成有效的反饋機制等，使得企業考覈達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。
三、國有企業績效管理中常見的問題
長期以來受傳統管理體制和思想的影響，國有企業的績效管理意識淡薄，考覈方式落後，考覈過程流於形式，考覈結果的應用單一，績效考覈僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨着近年來國有企業體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業正在經歷一場理念與制度的全面更新，BL公司作爲國有特大型石化企業，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。
1、績效管理的目的與作用存在理解誤區
通過在BL公司調研時發現，超過一半的員工認爲“考覈的作用在於提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績效考覈成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考覈形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。通過績效考覈就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優者多得，績效劣者少得，真正實現酬顯其績。
2、考覈對象侷限於個人
企業整體績效的提升依賴於各部門的密切配合。但是由於部門之間專業區別較大、可比性差，在構建績效考覈體系時，往往將考評的重點侷限於個人，將針對部門或作業小組的考評活動排除在外，勢必使員工養成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰鬥力。特別是當個人績效與部門績效產生衝突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。
爲此，企業應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啓下關鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰略指引下建立公司級、部門級指標庫，科學構建公司—部門—個人的三級考覈體系，並將部門、個人配合滿意度納入考覈指標體系，努力實現團隊績效與個人績效的共同提升。
3、考覈內容與企業戰略脫節，考覈指標設計缺乏科學性
考覈指標的設定不夠科學合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考覈；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考覈，有些指標與目標關係不大，設計不合理；被考覈者討價還價，有意壓低績效指標等。
BL公司的績效考覈也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分並綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考覈指標與企業發展戰略完全脫節，考覈指標的設計難以體現企業發展要求。同時由於個別績效指標難以真正區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從衆心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考覈的公信力。