提高項目管理,需要由始而起、至終,並將其落於細處、實處。
項目管理一直是企業管理中一個熱門話題,也是近年來學術界和實業界的一個研究重點。在當前金融危機的外部背景環境下,企業項目管理的水平被提出了更高的要求,亦承擔了更多的職責。對於那些以項目爲基本經營單位的企業而言,項目的成敗與否顯得更加重要甚至關乎企業的存亡,因此,被提出了越發嚴苛的要求。
項目管理所包括的內容極爲廣泛,如工程項目、IT項目、諮詢項目等等。儘管種類繁多,所涉及的行業的操作特點也是大相徑庭,但其管理的方法與思想有較多的相通之處。筆者通過對多年來在世界500強企業從事項目財務管理的工作經驗的總結,得出一些實踐心得,並將從項目作業者(乙方)的角度,對項目財務管理中需要注意的問題提出建議。按具體的項目管理流程順序,來剖析其中的重點問題。
“戰”前策
好的開始,往往是成功的一半。項目的談判階段,是整個項目成功與否的重要環節,需要格外注意。
首先,明確項目的工作範圍。IBM的諮詢服務部門有句格言:“虧損的項目是簽出來的,不是做出來的。”合同中,甲乙方權利義務的分界點一定不可模糊。有時,銷售人員爲了儘快簽訂合同,對合同中一些看似細微的工作範圍沒有進行清楚的定義,爲將來合同雙方就某項工作的費用由誰承擔等問題留下了隱患,而由於乙方往往處於合同中的弱勢地位,一旦妥協失敗,則不得不承擔由此產生的額外的項目成本,降低乃至完全吃掉整個項目的毛利潤。金融危機時期,銷售人員爲了自身業績,想盡早簽下合同,並在其間做出一些非原則性的讓步,其心理可以理解,但企業也必須加強對合同的法律、財務審覈,確保預期項目成本的可控性。
其次,認真考查客戶的支付能力和信用狀況,尤其對於項目週期大於一年的項目合約。無論何時,對客戶的支付能力和信息狀況進行考查都是重要的,不過在金融危機的大背景下,這個問題顯得更爲更要。2008年以來,不少從前信用良好的百年老店紛紛倒下,如果一個做IT諮詢的企業攤上了通用這樣行將破產的公司,再好的項目團隊投進去,換來的恐怕也是血本無歸。銷售、市場和財務部門應該通力合作,儘量利用市場上的公開信息和各種渠道,預測客戶是否有足夠的付現能力和誠意。這一考查過程還需貫徹於整個項目的始終。
再次,不能接受過於惡劣的付款條件(Term)。可能的情況下,儘量提高預付款的比例,儘量保證付款與項目付現成本的支出基本同步,不至於過多地佔用公司的營運資金。比較被動的局面是:企業簽訂的Term是1:4:4:1,而項目成本的支付比例是6:2:1:1,即當企業纔拿到10%的貨款時,就不得不做了60%的工作。
例如電信設備行業內某企業,合同簽訂後第一個月內將硬件設備送至客戶現場,此項成本已佔了整個項目的60%,餘下的是軟件和服務的提供,而第一個月往往只能拿到10%的Payment。在這種情況下,一方面這個項目有較大的支付風險,另一方面一旦客戶以種種藉口拖延後續的付款時,企業的處境將非常爲難,處於被客戶裹挾的境地。停工,已投入的成本更難收回;繼續進行,餘下的40%的工作,有可能導致將來虧得更多。
當然,從現實考慮,大多數公司處於乙方的地位總是相對弱勢,但即便如此,要保證如果付款與項目成本不能同步,至少底線也應該是付款與項目的付現成本同步。除非有足夠的證據證明,客戶在此付款期後的支付能力和信用水平是非常可靠的。
最後,當合同期超過一年時,要做好相關市場研究,對預期可能會漲價的工程物資/服務,要麼在預算中留足不可預見費(Contingency),要麼在合同條款中對此類物資/服務採取浮動價格,如石油類產品,也可以在項目執行過程中採取提前採購或套保。總之,要防止因通貨膨脹或某類工程物資的價格暴漲而侵蝕掉項目的利潤的情況。執行鑑
在項目的執行階段,企業可根據不同的情況,選擇有利的操作方式,並努力保證項目的順利實施。
其一,對不涉及項目核心技術優勢的部分,可以外包給第三方,從而變固定成本爲變動成本,在不影響競爭力的情況下降低企業的固定資產、人力成本投入,使企業變得更靈活,這也是應對金融危機的有效辦法。項目外包之後,可以通過招投標的方法,選擇性價比最好的分包商。由於市場競爭壓力的存在,外包往往比自己養一支隊伍更加經濟有效。
其二,與分包商簽訂背靠背合同(Back),轉嫁甲方付款延遲的風險。所謂背靠背合同,就是在分包合同中約定分包合同的付款條件和與客戶簽訂的總包合同同步,客戶付我們多少比例的款,我們就付分包商多少比例的分包款。從而將資金的壓力和付款風險進一步向下分解和轉移。企業由乙方變成了甲方,應充分發揮自己的議價能力。
其三,對成本進行精細化管理,分步剖析項目作業流程及所需的相應資源,去除一切不必要的成本開支。
在這裏,可以借鑑製造業中常用的作業成本法。將所有的項目成本歸集於一張二維表上,進行預測、分析和管理。橫向是項目流程,即爲什麼花錢(成本動因);縱向是工程所需的各項資源,即投入的資金都換取了哪些項目必須的生產資料和勞動力(成本對象)。這兩者的結合,便可形成對項目成本強有力的監控和分析。此外,對項目成本的管理不應該僅停留在成本動因、動力對象的二維角度,還要引入第三個維度——時間。要知道,項目中花費不同的時間完成同樣的工作,其成本是不一樣的。其具體的量化分析,可以引入如“贏得值”這樣的概念。這樣一來,項目的成本管理就不再停留在表面,從而使整個項目的成本管理進入立體化階段。
其四,定期召開各項目的財務健康狀況評級會議。例如,IBM對所開展的各個項目,都會定期召開由銷售、