論文關鍵詞：激勵：中小學：教師
論文摘要：文章針對當前中小學激勵過程中存在的問題，借鑑組織行爲學的激勵理論，提出了中小學教師管理工作中的激勵措施建議。
激勵一詞譯自英文Motivation。美國管理學家羅賓斯把激勵定義爲:通過高水平的努力實現組織目標的意願，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要爲條件。在該定義中包含三個關鍵因素:努力、組織目標和需要。努力是強度指標，我們不僅要考慮努丈的強度，還必須考慮努力的質量;組織目標是努力的方向和目的;需要是一種內驅力，它會產生尋求行爲，去尋找能滿足需要的特定目標。
1中小學教師激勵中存在的問題
1.1激勵理念存在的問題
1.1.1過於注重物質激勵
當前，許多學校的激勵機制還是物性化激勵，在學校領導眼裏激勵只不過是多給教師一些錢，他們不懂得尊重人以及實現人的自我價值追求的重大意義，他們沒有認識到激勵制度好壞將關係到學校的目標能否順利實現。根據經濟學的邊際效益遞減原則，當報酬提高到一定程度就會失去其作爲激勵因素的價值，而且過多的物質激勵會導致急功近利、人才泡沫等負面現象的產生。對學校教師而言，如果僅通過經濟手段來激勵，就會使他們對經濟報酬的預期越來越高，教師在某個時期得到了某種水平的報酬後，他會對下一時期的報酬有更多的期望值，如果下一期的報酬低於其預期值，他們就會感到沮喪和不滿，從而降低激勵的效果。
1.1.2忽視情感激勵
如上所述，目前中小學教師管理中存在的一個比較突出的問題就是片面強調滿足教師的物質需要層面，加大物質激勵的力度，而忽視了對教師的情感激勵。須知情感激勵也是穩定教師的重要因素之一。目前在很多中小學裏不重視民主管理，領導拍板、“一言堂”等現象還比較嚴重，這不利於調動教師的工作情緒，激發教師的工作熱情。學校教師屬於高級知識分子，對他們而言，不僅需要較高的物質激勵，同樣需要較高的精神激勵。
1.1.3激勵即獎勵
許多學校簡單的認爲激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面的考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束與懲罰措施，有時即使制定了約束與懲罰措施，也沒有得到正確的實行。
1.2激勵過程中存在的問題
1.2.1激勵羣體不能區別對待
當前許多學校並沒有因爲教師類型的改變而改變激勵方式，而是對所有的教師採取相同的激勵方式，這些管理者沒有認真思考和了解教師的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，都給予相同激勵，形式太單一造成激勵的邊際效應逐年遞減。這種做法的最終結果是既浪費了激勵成本，又沒有收到良好的激勵效果。
1.2.2激勵的“急功近利”
在學校管理工作中，激勵一般比較看重教師的工作績效，這本無可厚非，而且對於營造競爭氣氛，激發教師潛能功莫大焉。但是，這也是一把雙刃劍。這表現爲:(1)學校和教師均把“升學”、“競賽”等硬指標看成是重要的目標，而把學生髮展成了第二位的目標。(2)教師對自己的期望一味集中在學科課堂教學質量提高，忽略了更高的專業成長目標，不重視教育學、心理學、人類學等非任教學科知識的吸取，使自己的知識、技能結構單一，視野不開闊。
1.2.3缺乏有效的人才競爭機制
缺乏有效的人才競爭機制主要表現在兩個方面:一是教師聘任制度不健全，二是激勵機制的公平性與科學性。目前很多學校還沿襲着原來的教師職稱評聘制度，即“一次評定，終身享用”，並且與教師的各項福利、待遇相掛鉤。爲此出現了“有條件要評，沒有條件創造條件也要評”的現象。教師管理部門爲了平衡各方面的.利益，往往採用論資排輩的方法評聘，這種人事管理體制的限制妨礙了評聘的公平性和競爭性，也妨礙了教師優勝劣汰的激勵機制。
2提高中小學教師激勵性的對策
教師需要的複雜性決定了激勵手段的複雜性，只有充分認識不同層次、不同類型教師的需要層次結構和不同時期的主導需要，設置不同的激勵誘導因素，才能持續有效地調動教師的積極性和創造睦。
2.1物質刺激和精神激勵相結合
(1)物質激勵。教師是社會人，和其他社會成員一樣需要生存和發展，這些都需要一定的外在物質條件做支撐，這是客觀存在。物質激勵就是從滿足人們的物質需要出發，對物質利益關係進行調節，從而激發人的向上動機並控制其行爲趨勢，主要以增加薪水、獎金、津貼和減薪、罰款等形式出現。物質激勵對強化按勞取酬的分配原則和調動教師的勞動熱情有很大作用，也是目前我國中小學內部使用得非常普遍的一種激勵模式。 (2)精神激勵。單純的物質激勵難以取得好的效果，教師除了物質需求外，更多的是來自精神層面的需要。教師具有強烈的求知慾，強烈的自尊需要和成就需要，他們的工作熱情，相當一部分來自於教育工作本身。因此，在我國的教師管理中，要堅決擯棄“經濟人”假設的思想，在運用工資、獎金等經濟手段和方式激勵教師的同時，還要滿足教師情感、發展、成就等較高層次的需要，以調動廣大教師的積極性。學校可以爲教師營造更加優良的人際環境和學術環境，緩釋教師的工作壓力;可以爲教師提供更多參與學校管理的機會，增加其對學校目標的認同;學校還可通過信任、關懷、提升、提供進修機會等方式，增強教師的自我實現感。
(3)在管理科學中，激勵不能等同於獎勵。雖然從字面上看，激勵有激發、鼓勵、誘導、驅使、使振作等，但並不意味着激勵就是正面的獎勵。只強調利益引導這一方面是不正確的，用於指導實踐則是有害的。管理激勵，從完整的意義上說，應當包括激發與約束兩層含義。因此，在實際工作中要堅持激勵的正反兩個方面，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能真正調動起員工們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。
2.2優化激勵過程
2.2.1充分考慮教師的個體差異，實行差別激勵的原則
根據人本管理的基本原則，不同人的需求是不同的，同一個人在不同時期和不同發展階段的需求也是不相同的，相同的激勵措施對於不同的人所起的效果也是不同的。所以學校管理者應該對教師的需要進行細緻的分析和劃分，找到激勵的切人點，對其最強烈的需求進行激勵，才能使教師產生最強的動機。爲此，學校可以根據自身特點和實際情況，採取因人而異的獎勵制度。針對不同教師的需要和動機採用不同的激勵措施。
2.2.2全面地評價教師，建立智力激勵體系
教師勞動是複雜的腦力勞動，教師勞動具有獨特的創造性，教師勞動的價值具有明顯的滯後性和隱含性。因此，對教師進行激勵時，要根據教師勞動的特點，科學地、全面地評價教師勞動的價值、成果、貢獻。在評價過程中要着眼於教師專業化水平的發展和教師職業道德建設的加強，建立有利於實施素質教育、發揮教師創造性的多元的、新型的中小學教師評價體系;在評價方法上要建立以教師自評爲主，不能以考試成績作爲評價教師的唯一標準，要注重學生的意見和家長的反饋，通過多方面的評價，使教師從多種渠道獲得改進教學行爲和進行自身修養的信息，不斷提高教學水平和人格魅力。
智力激勵體系具體可以從以下方面來實施:大力提倡中小學教師的繼續教育，終身學習，制定有利於各級教師自覺參加繼續教育的政策法規，把教師參加培訓的內容、成績、次數、實效，作爲各級教師的聘用、晉升的一個依據，以激勵教師主動參加繼續教育。
2.3建立有效的人才競爭機制
2.3.1改革職稱評聘制度
改革學校的教師職稱評聘制度，需要注意以下幾個問題:首先，要根據學校的具體定位和需要，來設置教師崗位，在公平、公正、公開的環境中競爭上崗，擇優聘任;其次，學校要與教師簽訂聘任合同，在合同中要明確學校和教師雙方的責、權、利，根據崗位不同，職責和津貼均不相同;第三，教師要能上能下，動態管理。教師聘任的各個崗位尤其是關鍵崗位是有限的，在這些崗位上要認真考覈，對於無法履行職責的教師要及時根據合同讓其下崗，或更換職位閉。
2.3.2制定精確、公平的激勵機制。
激勵制度首先要體現公平的原則，首先要在廣泛徵求教師意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度;其次要和考覈制度結合起來，這樣能激發教師的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能;最後是在制定制度時要體現科學性，也就是做到工作細化。學校必須系統地分析、蒐集與激勵有關的信息，全面瞭解教師的需求和工作質量的好壞，不斷根據情況的改變制定出相應的策略，並通過實踐不斷地檢驗和修正，進一步豐富和發展，從而提高指標的客觀性和科學性。