在平平淡淡的學習、工作、生活中，我們使用到自我評價的地方非常多，自我評價具有重要的社會功能。那要怎麼寫好自我評價呢？下面是小編整理的店長的自我評價範文，僅供參考，大家一起來看看吧。
店長的自我評價1
身爲一名店長，通過工作的教訓，讓我清楚了這樣一個情理：對一個經濟效益好的零售店來說，要有一個專業的管理者;要有好的專業常識做後盾;要有必定的管理軌制。仔細去察看，居心去與顧客交換。在這同時，我當真貫徹公司的經營計劃，將公司的經營策略準確並及時的轉達給每個員工。
我給員工做好思維工作，團結好店內員工，充足調動和發揮員工的積極性，每一位員工的長處所在都要懂得，並施展其專長，做到量才實用。加強店裏的凝集力，使之成爲一個團結的羣體。真心實意地關懷本人的員工，能夠讓員工安心腸隨着我一起工作。
通過良多渠道，我瞭解到同業信息，做到良知知彼，使我們的工作更存在針對性，從而防止帶來的不用要的喪失。實在“言傳身教”這個詞不是說出來，也不是喊出來的，而是做出來的。只有自己讓自己的員工看到自己比他們更積極、更盡力，那他們就曉得自己應當怎麼樣做了。我不斷的向員工灌注有全局意識，做事情要從公司整體好處動身。用周密而輕微的服務去吸引顧客。發揮所有員工的主動性和積極性，爲了給顧客發明一個良好的購物環境，爲公司創作更多的銷售事蹟，率領員工在每個方面做好本職工作。
首先，天天的乾淨工作都做好，爲顧客供給一個舒服的購物環境;其次，踊躍自動的爲顧客服務，儘可能的滿意花費者需要;要一直強化服務意識，並以發自心坎的微笑跟禮貌的文化用語，使顧客滿足的分開本店。現在，門店的管理正在逐漸走向迷信化，治理手腕的晉升，對店長提出了新的工作請求，純熟的業務將輔助咱們實現各項營運指標。新的一年開端了，成就只能代表從前，我將以更高深純熟的業務管理好們本店。
面對明年的工作，我將隨時堅持甦醒的腦筋，理清明年的工作思路，增強日常管理，特殊是抓好基本工作的管理;對內加大員工的培訓力度，全面進步員工的整體素質;建立對公司高度虔誠，愛崗敬業，顧全大局，腳踏實地幹好每一件事件，做好每一個工作，所有爲公司着想，爲公司全面提升經濟效益增磚添瓦。
店長的自我評價2
一、沒有任何藉口，負起責任 從觀念的改變開始
西點的新生進學校第一天就會被告吹，不管什麼時候遇到學長或軍官問話，只能有四種回答：“報告長官，是”、“報告長官，不是”、“報告長官，沒有任何藉口”、“報告長官，我不知道”。除此之外，不能多說一個字。如果軍官問你：“爲什麼不把鞋擦亮？”，你說：“哦，是髒了，忘擦了。”這樣的回答得到的只能是一個訓斥。因爲軍官要的只是結果，而不是喋喋不休、長篇大論的辯解！
對任何人來說，犯錯誤時都不要試圖做過多解釋。因爲錯誤已經造成了，你需要的只是用最短的時間改正和彌補它，其它解釋只是多餘。
許多優秀的老闆都認同一個觀點：我可以原諒各種錯誤，但決不允許找藉口。在日常生活中，我們常會說：“我以爲.....”但當你在說這句的時候，其實你已經在爲自己辯解了。
在日本企業裏，找上司彙報錯誤時的每一句話都是：“老總，我犯了一個錯誤。”然後纔會再往下說。顯然，這是一種文化的養成，是一種抱着解決問題而非推卸責任的態度來面對失誤。如果你是一個店長，當老闆問你情況時，你卻一個勁兒地說：“這都是李**的錯”、“這都是趙**的錯”，那麼老闆會反過來問你：“尊敬的店長，那我白請你了！都是他們的錯，你又在做什麼？”是不是很有道理呢？
在這裏，再舉個小例子供大家思考，在三國演義中，馬謖因剛愎自用而丟失街亭，雖然事前孔明先生要另派他人，但馬謖卻立下了軍令狀，執意領令，按理說孔明先生已不負主要責任，但孔明先生還是自我檢討有用人不當之處，上書請罰，劉備不允，最終自己降官職三級，削減封地數百頃。由此可見，當改正犯過，孔明先生敢於承擔責任，爲三軍做出了表率，這也是孔明先生能三分。
“成功者找方法，失敗者找理由”。天下的高明之處吧。簡而言之，管理者要樹立責任意識，要先想到員工是在自己的領導下，才未完成任何的；先反省自身，再去幫助員工改善，只有這樣才能改善良好的管理基礎。
生活當中有兩種人：一種人是永遠在不停地表現，另一種人永遠在爲自己辯解。因此，在發生錯誤時，每個人時刻都要想到：要負起責任。
無論是在上司面前，還是在部屬面前，都要勇於承擔起責任。每個人想要抱有“問題到這裏結束”的態度，永遠不把問題傳遞給別人。
美國公司的員工就很少去請教上司，他們追求給自己一些想像的空間。他們常說：“Let me try（讓我試一試）！”日本企業的員工也很少請教主管，因爲他怕上司說他無能，只有不得已時纔會去請教上司：“非常抱歉，我出了一個問題，想破了頭，也想不出來，想請教您一下，看看能不能給我點兒意見”
中國的管理者卻常常“癡迷”於被部屬請教，覺得這樣纔有權威和被需要。甚至如果工作了一天都沒有人來請教他，便會鬱悶地想：“自己怎麼這麼不重要呢？竟然都沒有人想起我”
經理人需要一種負起責任的信念。當有部屬出現問題找你請教時，你可以先問他：“你有沒有負起你的責任？你解決到了什麼地步？是否非找我不可？”如果答案是肯定的，那麼就請坐下，我們來談談這個問題。如果從高層到普通一員，每一個人都能這樣負起責任，企業又怎能不蒸蒸日上呢？
二、部屬有犯錯的權力，主管沒有
我們常常看到這樣的現象：
店長站在衆人面前，吹鬍子瞪眼睛：“今天誰值日？——怎麼搞得？”“昨天，誰負責跳的牌？亂七八糟”“我一再強調衛生、紀律，難道大家當作耳旁風了嗎？”——
部屬做錯了事，作爲店長生氣好像是理所當然，應該的。其實不然，部署爲什麼會犯錯？在部屬犯錯之前你做了什麼？有沒有給部屬犯錯的機會？你在強調紀律，那每次開會都在等誰？說句實施，違反紀律最嚴重的那個人往往就是帶頭制定制度的那個人，因爲，只有他有這個“權力”。小孩在家貪玩，不小心把房子點着了，自己差點燒死，父母回來一個勁的抱着孩子：“慶幸！慶幸！孩子！”反過來，哪個父母試試看，一把火把房子燒了，敢！除非不過來，所以，在我們的父母和主管心裏都要有這樣的觀念：孩子和部屬有犯錯的權力，父母和主管沒有。
人們常常以爲對於人才的“選、用、留、育”是人力資源部門的事情，但實際上作爲店長，你對部屬負有70%的教育責任。因爲人力資源只是通常的例行教育，而員工的直接上司纔是在對他進行最專業的教育的人。如果你只是在等人力資源部培訓你的部屬，那麼你這個上司又盡到責任了嗎？
優秀店長往往會把現場一半的時間來教育他的員工，無論是在企業的規章制度上、企業文化上、乃至思想觀念上，都無不滲透着啓發式教育，因爲這是他的職責所在。
啓發是一種需要“隨時、隨地、隨人、隨事”進行教育的方法。啓發部屬是對任何事情都要啓發，就連看到一個人不對都要啓發。但平時我們的店長常常是不開尊口。有一次，我在給一家公司做諮詢，正好看到一個助理在打掃衛生——擦玻璃，我說：“錯了。”於是我叫所有人全部過來，告訴他們玻璃怎麼擦。因爲門面的衛生直接關係到店的臉面，對於給顧客心目中的第一印象至關重要，它是服務企業基本素質的體現，這正好是一個機會教育。很多事情都是需要隨時發現隨時教育的，教育的機會無處不在。花時間去教育部屬，其實是很辛苦的，但是這是辛苦在前，受益在後。
玻璃怎麼擦？
第一遍，用刀片（舊浴花）清除玻璃表面的附着物；
第二遍，溫水一盆，洗衣粉少許，用溼毛巾順方向從上到下擦拭一遍；
第三遍，清水擦洗；
第四遍，等水乾後，噴水壺（水中少許清潔劑）噴灑，用舊報紙揉成一團來擦玻璃。
這樣一定會還你明亮如新的玻璃。
爲什麼許多老總可以整日的去享受高爾夫、釣魚、登山等諸如此類的活動，而不用擔心企業的事情呢？這都是因爲企業還在樹苗階段時，就很好地去塑造它、教育它的結果。店長謹記：啓發和教育員工，你負有七成的責任，因爲，部屬有犯錯的權力，而你沒有。
三、思想影響行爲，性格決定命運
馬斯洛說過：
心若改變，你的態度跟着改變；
態度改變，你的習慣跟着改變；
習慣改變，你的性格跟着改變；
性格改變，你的人生跟着改變； （注：這裏“心”就是思想）
每個人都是先有想法，再由這種想法產生一種衝動，有了衝動之後變成一種行爲，這種行爲久了就會成爲習慣，習慣天長日久了，就形成了一種風格（文化）。有句名言說：“許多許多的歷史纔可以培養一點點傳統，許多許多的傳統纔可以培養一點點文化。”
作爲店長，一定要明白：現在的收穫是以前種下果，好收穫來自好的思想。
我有兩點體會：
1、誠實守時
研究發現：越是強大的國家，越是守時守信。比如說日本、德國。日本人守時是有了名的，他們不僅對自己要求嚴格，而且對於合作者更是看重。我們從報紙或者教案中經常看到關於此類的事例，如涉外商務談判中，由於中方人員遲到1分鐘，而取消合作。當然，也有因爲誠實守時而合作成大生意的。
我曾經做過這樣試驗，在一次集體面試通知中故意把時間定爲14：03，旨在提醒面試的各位我的時間很寶貴，必須準時到。結果，25個面試人員中，有13個遲到，更有甚者遲到近一個小時，也有來了早一個小時的。所以，那天我只問了一個問題：“各位是如何看待時間概念的？”那天只留下了八位進入下一輪的複試，因爲他們應聘的是商務代表，作爲談判型人才必須知道如何合理利用自己的時間。
其實，我也是遇到這樣的事情，剛參加工作的時候，接到一個面試，因爲是一家不錯的企業，我就答應下來。等我掛完電話，發現在這個面試時間前一個小時還有一個面試，怎麼辦？就想前一個早點去，然後，早點走。還好，一切如願。但是，再去下一個面試時，路上一點不順。心想，北京的交通對方也知道的。當時，還是遲到五分鐘。對方負責面試的李經理直接跟我講：“對不起，我們只能給每個人一次機會，現在，你的機會已經沒了！”從此以後，只要約人我必早到。
2、做的要比說的好
作爲管理者“說一套，做一套”，這是管理大忌，久之必失人心。作爲管理者，在部屬面前說到做到，這叫威嚴；在上司面前，做的.要比說的好，這叫能幹。
管理故事：說能做到的，做所說的曾參的妻子到城裏去，她的`小兒子追着他直哭。她哄小孩子說：“你先回去，等會我回來殺豬給你吃。”等她從城中回來，曾參正要捉豬來殺，妻子勸阻他說：“我只不過是跟小孩子鬧着玩罷了。”曾參說：“你怎同孩子鬧着玩呢，他是沒有知識的呀。他處處都要向父母學習的，一切聽從父母之教育。今天你欺騙他，就是教育他以後不要相信你，做母親的欺騙兒子，你今後如何教育孩子呢？”於是曾參就殺了那頭豬。
啓示：一個管理者的威嚴在於“說能做到的，做所說的。”
我曾經也有過類似的經歷。那年我還是學生，接了一個調研項目，到東北海濱城市招募當地人做調研員，負責培訓的是上海公司的老總。培訓的前一天，老總跟我通話，問我，你現在招募到幾個人。我說，二十五六個吧。老總追問，到底幾個？二十五還是二十六？我想了一下說，二十五個，沒問題。結果不知道哪個鬼人放我的鴿子沒來。到培訓現場，我開始愁了。老總一直問我，還有一個呢？實在沒有辦法，怎麼辦？最後，只有把自己給貼進去。說得再好沒有用，關鍵看結果怎樣。
我們的很多企業老闆常說一句話“不要告訴我過程，只要告訴我結果”，這句話看起來很有道理。可是我們今天是在做事業，不是叫部屬去做無謂的犧牲。如果你不去扭轉和教育他們的思想，他們做事的思路和方法不對，結果又怎麼能好呢？
因此，作爲一個上司，一定要教育你的部屬，使他們可以從思想上得以改變和昇華。如果你都沒能教育他的思想，他在你的領導下思想沒有得以成長，你就應該好好檢討一下了。對待部屬應該像對待自己的子女一樣，來教育和培訓他們。他們在思想上沒有進步，你就沒法指望他們可以在行動上有什麼好的結果。
四、不要讓問題擋住目標
有句話說：性格左右命運，氣度影響格局。一個人的命運好壞，其實看他的性格和氣度就知道了。作爲店長，要注意目標，而不是隻關注小事情。無論是張藝謀的《英雄》，還是貝聿銘設計的法國盧浮宮入口，無不是大格局的作品，只有把握好大格局和總體風格，在大背景下的細節精妙之處才能體現出來。
有個經歷讓我深有體會。有一次，董事長對我說：“12點一塊兒去吃飯。”此時，已是11：55。我到了辦公室，忙了一會兒纔出來，董事長的車已經發動好等我了。我表示歉意後，董事長馬上批評我說：“連吃飯都趕不上，還能幹什麼？要記住：你沒有那麼偉大，要學會放下。”通過這件事，我的感觸很大。漸漸的就開始學會了放下，時間一到該放下的就往下。作爲領導，眼睛要看到很遠的地方，就要像開車一樣，一邊開一邊擡起頭緊看目標，如果只顧着開，眼睛不知飄到路邊的哪個美女身上，不撞車纔怪。
店長的工作，就是要做最重要和最緊急的事情。這些事做完了，其它的事就要放下，因爲一個人永遠不可能做完所有的事。就像開車的一樣，路標和行人車輛就是重要而緊急的事情，至於路邊的美女多看一眼還是少看那都是不重要不緊急的事情。只要可以在每天下班時，做到問心無愧地說：“我今天最重要和最緊急的事情已經做完了”，就可以坦然地提着包回家了。但有的人不是，一天到晚很忙，但忙的方向不正確。如果是用90%的時間去做對生產力只有10%影響的工作，豈不是事倍功半？
因此，店長要多花心思和時間在企業的目標和企業的發展上。如果一個領導習慣於將眼光放在小問題上，也會喪失創造力。
五、和部屬在一起，不要談感情
美國有軍官俱樂部、士官俱樂部和士兵俱樂部這三個等級，爲什麼作爲美國這麼講民主和自由的國家，還要將俱樂部分爲三個級別呢？再比如：日本企業在有類似活動時，也分爲三個層級，部長級的活動由總經理、副總帶開，經理級的由主任、科長帶開，業務員活動由業務代表帶開。原因是什麼？
東西方企業都有一點共識，就是作爲企業的領導者，必須要有個領導的樣子。你不可以整天和部屬稱兄道弟地打成一片，不可以和部屬肆無忌憚地開玩笑，不能讓自己沒有威嚴。當你的威嚴漸漸失去時，也是你縱容部屬的開始。慢慢你會發現，它將成爲你的包袱。你要記住：和部屬在一起，永遠是工作關係。
如果企業要辦一個郊遊活動，對於員工來說，這是娛樂，他們可以上車就睡覺，只管享受。但對於領導來說，這就是業務，你要時刻關注此行的目的是什麼？要花多少錢？大家行程是否妥善？最後的總結會怎麼開等等。