前 言
在一個市場中什麼重要，金錢就流向哪，人才的收入也是如此。房地產的 銷售應經過三個階段的發展：一是市場不成熟，樓盤品質意識較弱，缺乏個性，開發較多，供大於求，市場佔有份額不均勻，以人去打開市場，就會出現人與人競爭，樓與樓的競爭，這就是純粹的推銷時代，找客戶的時代，高素質的人才不易顯現，要刺激積極性，佣金是一種較好的辦法;二是市場開始步入規範，有的開發商已初具實力，品牌品質的概念開始深入人心，其項目得到認可，減少銷售人員佣金就減了;但這僅限於大項目，在沒有整合之前的小項目仍得采取有刺激性的佣金制度。三是市場已步入規範化品牌化，開發已成爲壟斷，各具特色，即使有銷售人員，也應是高素質的全能型人才，也就無所謂佣金制了。
房地產營銷中佣金制的優劣
1：房地產銷售的不規範是採用佣金制的重要原因：
目前西安房地產市場發展還不規範，許多發售的期房還只有一紙藍圖，消費者只能依靠售樓人員的介紹和樣板間來做購買決定，所以開發商爲了儘快回款靠資金滾動開發項目，僅以銷售數量作爲銷售人員考覈業績的標準，樓盤銷售只能依賴售樓小姐的說詞和對該樓盤的認識來消化期房，因此佣金制產生的土壤就這樣誕生了。
2：採用佣金制可克服大鍋飯的平均主義，體現多勞多得：
幾乎所有的銷售人員都說做售樓這一行比較辛苦，吃不了苦是很難堅持下來的，銷售人員有可能花費自己的許多時間，晚上甚至週末投入到工作中去，因爲通常客戶在這個時候纔有時間。也有的時候要把許多時間花費在帶領客戶進行實地考察等，比如說，颳風下雨也得滿足客戶的要求，該下工地的還是要去;很多時候她們要陪客戶爬10-20層甚至30多層的樓去看房子，那可都是正在施工的房子，有一定的危險。
3：銷售部是靠佣金制度支撐起來的，目前市場競爭激烈，佣金的高低決定了一個銷售人員的綜合素質，付佣金也是對銷售人員業績的認可。銷售部是公司對外的窗口，是公司展示產品，進行營銷的舞臺。而銷售員作爲公司產品營銷策略的執行者，是公司與消費者之間的橋樑，起着介紹公司產品，幫助消費者購買的重要作用。因而，銷售員的言語、行爲、心理的變化都將對消費者購買產生重要影響，同時也對公司產品的銷售以至公司聲譽、品牌的創造、延續產生影響。
4：樓盤銷售採用佣金制已成爲行業慣例;
假如取消房地產營銷的佣金制?
房地產銷售中的佣金制在某種程度上是市場不成熟的產物，多銷售多提成相應的刺激了銷售人員的積極性，但也在一定程度打亂了市場，給客戶留下了不好的影響，給企業管理增加了一定的難度。取消佣金制是爲了更好的樹立企業樓盤的形象，用品質去贏得客戶。開發房地產不單是某個部門，而是整體的功勞，項目做好了是全體從業人員的功勞。如今銷售主要在於賣品質和品牌，但品牌來自於品質，品質也不是僅僅靠銷售人員的口頭宣傳，是開發商，建築商，設計人員的整體打造。房地產的銷售只要有市場需求，有地產商的供應，項目的熱銷也是整個部門齊心協力的結果，而剛開盤的銷售高潮更是取決於企劃部門的精心策劃。如果一個樓盤無升值和超前的品質，就是收定級名人來賣也不見有效果。在注重樓盤全方位的品質打造以外，以求真，務實的態度，客觀的予以宣傳，給客戶更大的選擇空間，才能提高知名度和信譽度，纔可得以持續發展。可以說佣金制存在着以下幾種的弊端;
1：目前房地產銷售搞末尾淘汰制，銷售人員有壓力，佣金制在一定程度上刺激了售樓人員爲了提高收入和增加銷售額，會不擇手段開展業務，因此會在某種程度上損害業主的利益，引發開發商和業主之間的矛盾，給企業人力資源管理造成很大困難。受高佣金的刺激，很多銷售人員爲了促成買賣成交喜歡按自己的想象隨意發揮，對自己的產品誇大其詞，胡亂承諾。造成客戶簽約障礙重重，收房時糾紛不斷，造成發展商欺詐的嫌疑。尤其在所謂“有經驗” 的銷售人員掌握的原則下(他們認爲只要不寫進合同，隨便承諾沒關係)，糾紛就更難避免。片面誇大所售樓盤的品質，胡亂許諾;不切實際的貶低其他樓盤;銷售人員搶客戶，要名片要地址，經常打電話干擾別人的正常生活。由於房屋銷售人員流動頻繁，管理無法規範。從而不顧業主的利益。而銷售人員追求高額佣金，頻繁跳槽，帶走客戶，也會給開發商造成損失。另外樓盤的銷售到了後期會出現滯銷現象，銷售人員爲了高額佣金，往往會重新選擇新開盤的樓宇。
2：對於想長期發展的房地產開發企業，高佣金的策略對公司的長期發展將起到很大的負面影響。除了公司對外形象外，還有公司內部員工收入的平衡問題。如果處理不好，會影響整個公司的員工工作情緒和工作效率。一方面增加了開發成本，拉開了銷售部與其他部門的差別，企業內部員工收入的不平衡而引發部門之間、勞資雙方之間的各種矛盾不利於管理;另一方面很多房地產開發公司高層管理者認爲只要有高收入，銷售員自然會努力工作，努力工作就會有好的銷售業績，可銷售人員往往認爲這是他們的勞動所得，缺少企業的歸屬感和主人翁意識，對公司的憂患無責任意識，缺乏忠誠度。也就說它容易造成銷售人員的短期行爲，最終這種不平衡阻礙了企業文化的營造，限制了企業的進一步發展。
3：取消佣金會造成吃大鍋飯的情況出現。一個樓盤在旺銷期可能不需要銷售人員做太多的工作，而到了滯銷期，沒有銷售人員的推動，就可能影響銷售。成熟的項目成熟的品牌可以取消佣金，但得從總體考慮，如果目前完全取消，銷售人員會自炒魷魚。我曾經查過像萬科花園曾經採用基本工資+獎金制度，這種做法出發點是好的，希望穩定銷售隊伍，但最後業務能力強的反而跳槽走了，這是市場決定的。
佣金制度怎樣建設?
有人說，銷售人才是企業的"金山"，有人用"三分天下有其二"來形容銷售隊伍的重要性。無一不說明銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者。然而這支隊伍流動性最大，如何穩定優秀的銷售人才?建立一個行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵銷售員工創造業績，又要滿足其工作成就感。
1：底薪提成制：不同需要，不同選擇
企業銷售人員現行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進行組合?高工資低提成，還是高提成低工資?這些將直接影響銷售隊伍的工作積極性和業績。比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出前者注重的是人員穩定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效保證工作和人際關係的延續性，防止人員流動頻繁，但如果沒有相應的考覈控制措施，將導致員工惰性滋生，工作效率降低;而後者一切以銷售業績爲導向，最大限度地刺激銷售員工提升業績，令員工承受巨大的工作壓力，能迅速提升公司銷售額，但一旦市場出現"狀況"，銷售工作遇到瓶頸之時，銷售隊伍容易崩潰。兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業的具體情況進行選擇。知名度較高，管理體制趨於成熟，客戶羣相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關係，保持企業內部穩定，有利於企業平穩發展。反之如果一個企業處於起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯繫，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。
2：客戶確認制度
宗旨：團結合作，發揚團隊合作精神。原則：一切以文字記錄、來電來訪登記爲準，口說無憑。前提：接待客戶時，要主動詢問客戶以前是否與本公司聯繫過，瞭解到是老客戶，應及時通知第一接待人繼續跟進，否則，視爲搶單。以首次接待和首次來電登記確認爲主。兩人或兩人以上接待的是同一個客戶，業績佣金屬第一接待人。兩人或兩人以上接待的是同一組客戶但不是一個人的，始終以第一接待人爲主，分以下兩種情況：是一家人或直系親屬的，業績爲第一接待人，佣金對半;是朋友或同事的，業績佣金均爲第一接待人所有。已成交客戶重複購買，如在第一單時已存在撞單情況，由首次接待客戶的銷售員接待並跟進。已成交客戶帶新客戶來的，由已成交銷售員接待並跟進。已成交客戶介紹新客戶來但是沒與其同往的，客戶來時指名銷售員接待或提及朋友、親戚已購房之事的，由已成交銷售員接待並跟進;客戶來時忘記或不指名同事接待的，作爲新客戶由輪號人接待。未成交客戶帶客戶來的，由第一接待人接待並跟進。未成交客戶推薦朋友來的，客戶指名銷售員接待，由指名銷售員接待並跟進;客戶不指名銷售員接待的，視爲新客戶。客戶進門後，如果同事接待，輪號人應及時通知當事人，並由當事人接待;如果當事人休息或不在現場，由同事義務幫忙接待。客戶確認期限爲一個月，一個月後再續確認。客戶確認的有效期以銷售經理簽字的日期爲準。
發生撞單，首選協商解決;不能協商解決又不接受領導協調及裁決的，不接受一方業績歸另一方所有，佣金上繳銷售部。
3：佣金的二種提取方式
如果屬於房地產集團，通常集團公司要求各地分公司和子公司根據企業文化和做事的總的原則結合當地市場實際情況，制定佣金分配比例和額度報總公司待批准後實行。佣金的提取一般有二種方式，一種是按照總銷售額提取，另一種是按照套(戶)提取。通常這二種方式的額度大體相當，但是安套銷售比按照銷售額提取佣金有一定侷限性，比如當一個新項目要預售，公司爲了鼓勵銷售人員儘快進入銷售狀態會提高第一單的提成比例，而按照套(戶)計算則有一定難度。通常營銷副總和總經理原則上補參加應盡提成，只享受公司紅利，銷售總監的提成按所有銷售人員業績的萬分之三到萬分之五抽取，最高不得超過銷售人員的50%，(因爲銷售總監的底薪通常是銷售人員底薪的4-10倍);客戶交付首付後即認爲生效，如果客戶中途退約，則銷售提成按客戶以交納的總金額提成而不是按照總房價提成。需要注意的是不論那種佣金提取方式都不是一次性吧沒單的佣金一次性發出去的，而是總用一定比例的費用(也叫誠信保證金)被留到年底，根據總的年度銷售計劃完成情況說情補發或者不發。
怎樣控制佣金制的風險?
1、 提成拿多少合理
佣金制、集體激勵制度、高工資制都不是問題的關鍵，關鍵是怎樣正確合理去評估銷售人員在房地產全程營銷中的價值貢獻。如果評估正確，達到了勞資利益的平衡，就算處理好了二者的關係。售樓人員究竟應該拿多少報酬合理?這涉及到房地產市場競爭的大環境和企業內部管理機制的小環境。從房地產市場競爭的大環境看，如果這個城市的房地產競爭處於萌芽期，開發商對影響銷售的各個環節工作做得不夠好，許多事情都要銷售人員去做，靠個人的人格魅力和銷售技巧去賣樓，搞佣金制來激勵也無可厚非。他們的收入就要高些。如果該城市的房地產競爭正處於成長期，樓市競爭日趨激烈，售樓人員的"劍法"作用被分解，取而代之的是玩事件銷售，玩媒體去爭奪關注力，靠"兵法"謀略，高提成的佣金制就不恰當。
2：如何解決銷售人員對客戶的虛假承諾?
口頭承諾不管有沒有錄音都不能作爲法律依據。售樓人的承諾在某種程度上代表了開發商的立場，因此售樓人即使離開了項目但是他對買房人帶來的影響卻是長期的，因此現在銷售人員問題的解決主要還是要通過開發商的正確引導，不能爲了獲得更多的個人私益作出不負責任的表述，雖然這種誤導消費者的行爲在法律上還沒有一個明確的定性，但這種做法是會受到社會輿論譴責的。“買房人可以將房地產銷售人員的口頭承諾進行錄音，在必要時向工商部門進行投訴”的消息只是工商部門投訴服務檯與消協針對目前房地產銷售過程中，屢屢出現的口頭承諾與事實不符的情況進行的監督、服務內容，而所起到的作用也只是進行調解，錄音仍然不能作爲法律依據對項目進行處理。也許有人要問，銷售人員不是項目的員工嗎，他們的所說所做如果有問題，一旦讓開發商知道了豈不要下崗?其實不然，售樓人是社會中一個流動性很強的人羣。當一個項目完成入住後，當初活躍在銷售桌前的售樓人將會離開項目另覓他處。不僅如此售樓人也是最容易失業的人羣，一個項目在銷售遇到困難或者到了房地產的市場淡季，最直接的辦法就是裁員，節省成本，往往售樓人便成了犧牲品，做得再好的售樓人也一樣，現在很多項目盛行末位淘汰，銷售業績最差的將被裁掉。正是這種看似殘酷的環境，在某種程度上造成了售樓人看重業績、忽略事實的現象存在。其實售樓人自身的危機感只是造成“失實承諾”的一個方面，管理不嚴格是最重要的原因。據瞭解在國外的房地產銷售人員必須持有經紀人證書，而且收入的多少、工作地位的升降也和銷售業績掛鉤，但很少聽說有哪位銷售人員誤導客戶，原因就在於國外的行業規範使不良的銷售人員無機可乘。如果你在某項目因爲誤導客戶被炒，那麼你在任何一個房地產公司裏都不會有機會，經紀人證書也會被收回，失去了在這個行業的從業資格。如何應對售樓人的“口頭承諾”其實這一問題已經不再是什麼難題。最好銷售人員所承諾的內容必須要有文字標明，而且要在合同的補充協議中予以說明。
3：避開佣金制導致銷售人員三種極端錯誤態度
一種是：認爲不是購房客戶 對目標客戶進行熱情幫助，對“非目標客戶”進行冷處理。第二種是：“皇帝女兒不愁嫁” 認爲自己的產品非常好，不用考慮滯銷問題，一定能銷售出去，因此對購房客戶採取可有可無的態度。這種現象在一些稍有名氣的公司或者比較熱銷的樓盤有所表現。第三種是：“破罐破摔”反正產品不好，一直滯銷，也沒有什麼很好的營銷策略，得過且過。這種情況主要體現在一些營銷不對路，幾乎接近死盤的公司，銷售人員已經有了“人在曹營心在漢”的心理。其實很多錯誤銷售態度，作爲銷售部經理都要能夠在平常的培訓中消化於無;
如何避免房地產公司銷售人員的流動呈現大幅度變化
銷售人員往往就在樓盤銷售進入中後期或者進入了滯銷期開始流動。究其原因有以下幾點，也正是因爲這些因素的彼此影響，形成了惡性循環。
個人急功近利，投機性強 目前西安房地產市場，一般情況樓盤開盤期和熱銷期房屋銷售比較火暴，大部分房屋會在這些階段消化掉，而後期銷售難度大、消耗時間長。而房地產銷售人員工資基本上都是由基本工資和提成構成，並且工資普遍不高，爲了取得高收入，只有多銷售房子，取得更多提成。從而造成了銷售員的急功近利思想和投機行爲;
公司銷售本身缺乏連續性、可秩序性。很多房地產公司對銷售期望值較高，當受到衝擊時，往往不能很好的制定相應的應變能力，而盲目進行銷售，不能很好的進行銷售控制，從而很容易造成好的戶型和好的位置房屋早期銷售告罄，留下一些結構不太合理，戶型、位置不是很好的房屋，給後期銷售造成困難和障礙。因此容易引起銷售員的流動;
公司差異化對待。很多房地產公司儘管將銷售人員看成公司一部分，但僅僅作爲編外人員對待 ，從而很容易使銷售人員沒有歸屬感，也就降低了對公司的忠誠度;
代理公司介入和開發商之間產生真空地帶。現在的房屋銷售很多公司引入了代理制。代理公司爲了追求短期效益，往往採取一切手段儘量消化房屋，從而形成了上面所說的尾房情況。銷售員在這樣的環境中往往更加追求當前利益，當感覺到沒有更大利益可圖時，就會選擇放棄，另攀高枝。
其它幾種房產銷售薪酬制度
採取佣金制度與否，又同企業內部人才狀況和管理機制有關。我們只要正確評估出售樓人員的勞動價值的性質，就能找到較爲公平的激勵機制。因此還有其它幾種薪金制度值得我們思考。
1、獎勵薪酬制：放大薪酬效應
銷售是一項極具挑戰性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，並喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創佳績的法寶。多數企業對營銷人員採取"底薪+提成+獎金"的薪酬結構，雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質及公司制度而各不相同，維持一定的水準卻是必要的。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理;同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當公司判定推銷人員工資水準時，應考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。"又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草"是不現實的，人事部門應在公司與銷售人員雙方的期望下，尋找一個最佳的平衡點，制定的工資水準不僅要使公司能在最具經濟效益的方法下達成銷售目標，更重要的是能激勵銷售人員盡其最大努力推銷樓盤，並獲得一份滿意的薪水。
2、個性薪酬制：拉近距離、注重提攜
對於一般的銷售人員制定薪酬比較好辦，問題是對於銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據銷售人員的類別制定個性化薪酬。
對於銷售經理一般採取年薪制辦法。對於銷售新手，可實行"瓜分制"的薪酬制度，保障其一定工資水準的同時，也充分體現競爭體制。所謂"瓜分制"，就是企業將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小佔總貢獻的比例計算，其計算公式爲：個人月薪=總工資×(個人月貢獻/全體月貢獻)。在這個計算公式中，如要將底薪導入，則可以進一步將"瓜分制"和"混合制"結合，按如下公式進行計算：個人月薪=固定工資部分+(總工資-總固定工資)×(個人月貢獻/全體月貢獻)。這樣不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加職業歸屬感和進取心
3、指標工資制：使員工的行爲符合企業的總體發展需要
正因爲傳統的營銷人員工資管理制度往往是底薪加銷售提成，使得營銷人員往往對"做生意"比"做市場"更感興趣。那麼如何使工資制度既起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行爲符合企業的總體發展需要?一種新的銷售人員工資管理制度--指標工資制,就是針對這個問題而設計出來的。指標工資是遵循人的期望理論並與企業利益如何有效結合而設計的。由於不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關係或許有不同的認識，所以指標工資制就是詳細說明這些成績指標並把它傳達給銷售人員，把企業的目標(並不是簡單、唯一的銷售額)和營銷人員報酬聯繫起來。進一步講指標工資制就是企業首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標，並依其對本企業的相對價設定一個工資總額。然後根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要爲了完成這些指標而積極努力工作以便於滿足自己的需要。最後月底對該崗位的佔有者就各項指標進行考覈，實現了哪一項指標，該項指標被賦予的工資額就成爲該崗位銷售人員有效的工資數額;哪一項指標未能實現，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的工資數額。將全部實現的各項數額加總，即得出該崗位銷售人員當月的工資總額。
5、建立底薪+提成+車補+飯補+話補+禮品等多重激勵體系
很多公司銷售人員的薪金是由底薪+提成構成的，很少有話補和車補，禮品的發放也比較隨意，這就帶來一個問題，銷售時間的遞延性;因爲銷售的特殊性，銷售人員往往需要全天候的隨時與客戶保持聯繫，既然是爲了工作爲什麼補報銷車費和電話費?當然了費用還是要適當控制一下的，具體比例要具體問題具體分析了。至於禮品據瞭解大多數公司會定期給銷售人員發放金嗓子喉寶等藥物，雖不怎麼值錢但確體現了濃濃的公司人文關懷。有的公司還有銷售季度獎，這類獎金數目雖然不算太大，可也是公司實力的體現也能激發銷售人員客戶急功近利的短期目標實施，對公司和部門長期目標的實現表現出高度的認同和關注。