CEO實在給誰打工？

又是一場聽證會，金融業下臺高管又一次進行了自我批評。花旗集團（Citigroup）前首席執行官查克•普林斯（Chuck Prince）上週向美國金融危機調查委員會（Financial Crisis Inquiry Commission）表示：“我只能說，我深感遺憾。” 花旗集團前董事羅伯特•魯賓（Robert Rubin）則表示，他也感到非常遺憾。　　感到抱歉倒不是壞事，但問題是該怎樣去做？爲了探索前行之路，企業領導人正在摒棄有着30年曆史的傳統做法——尤其是對股東回報的不懈關注。　　英國僱主組織英國工商業聯合會（CBI）總幹事、英國《金融時報》前主編理查德•蘭伯特（Richard Lambert）在最近的演講中表示，“你可能稱其爲傑克•韋爾奇（Jack Welch）資本主義的理論”即將成爲歷史——他所指的是這位通用電氣（General Electric）前首席執行官捍衛股東價值的主張。　　實際上，韋爾奇第一個拋棄了這種觀點，他在去年將股東價值稱作是“世界上最愚蠢的想法”。他補充稱：“股東價值是一種結果，而非一種戰略……你主要依靠的是你的員工、客戶和產品。”　　聯合利華（Unilever）首席執行官保羅•波爾曼（Paul Polman）本月在接受英國《金融時報》採訪時表達了同樣的觀點：“說實話，我不是在爲股東工作；我是爲消費者工作。很久以前我就發現，如果我致力於……長期改善全球各地消費者和客戶的生活，企業業績就會蒸蒸日上。”　　我相信，這些領導人並不是說股東不重要，而是說企業長期業績優秀對股東最爲有利。這意味着向客戶銷售產品和服務，讓他們樂意當回頭客；僱傭忠心耿耿的員工，鼓勵他們爲此效力。長期堅持這種做法並且實現盈利，假以時日，就會在公司股價中得到反映。　　問題在於那些不打算等待多年，而是希望眼下就獲得回報的股東人數的增加。這樣一來，他們可能賣掉股票，到其它地方重複這種戰略。　　蘭伯特指的是英國一些古老的建房互助會，包括北巖銀行（Northern Rock）、Halifax和Bradford & Bingley.他表示：“他們決定兌現幾代人積累起來的股權，併爲他們的新股東實現價值最大化——我們都知道結果如何。”　　在我們拋棄股東價值運動之前，有必要記取其興起的原因所在：防止首席執行官們從自己利益、而不是公司所有者的`利益出發經營企業。　　爲了避免上述情況的發生，高管們的薪酬方案被設計爲鼓勵他們追求股東利益最大化、而不是自我利益最大化。他們獲得往往與公司股市表現掛鉤的期權和限制股。如果股東收益很好，那麼高管們也不差。　　正如蘭伯特所言，這種方法沒有起到預想的效果。首先，他們的薪酬支付方式，往往會鼓勵高管儘可能提高短期業績，有時候破壞了公司未來的長遠發展。　　如何解決上述問題？蘭伯特建議，公司應考慮將高管薪酬不只與股價掛鉤。他舉例說，荷蘭化學品公司阿克蘇諾貝爾（Akzo Nobel）的高管薪酬，一定程度上取決於其在道瓊斯可持續發展指數（Dow Jones Sustainability Index）中的地位，而萬豪酒店集團（Marriott hotels）的高管薪酬則部分上與特許經營商的評級掛鉤。　　有此觀點的並非蘭伯特一人。“商業圓桌會議”（Business Roundtable）建議，高管薪酬應該以多種指標衡量，從每股收益、利潤率到員工關係乃至客戶滿意度等等。“商業圓桌會議”的會員公司幾乎佔到美國上市公司的三分之一。　　一些人會對此感到憤怒。Northern Foods前董事長哈斯金斯勳爵（Lord Haskins）表示，波爾曼所宣稱的不爲聯合利華股東工作的觀點十分怪誕。他質問道：“難道不是股東任命他，給他經營業務所需的資金，並提供豐厚薪酬的嗎？”　　這些都沒錯，但正是客戶提供了收入，員工生產了產品並提供了服務（公平地說，哈斯金斯勳爵沒有提到員工），而社會包容了公司的存在。你不能在其他人蒙受損失時獎勵其中的某個人。　　擴大薪酬刺激範圍將不會是什麼萬靈藥。這種做法將很難選擇好組合方式。有可能會出現這樣一種局面：如果不明確強調股東回報，首席執行官們將恢復到只對自己負責的狀態。　　然而，目標十分明確：確保公司的長期興旺，有利於所有爲公司做出貢獻的人。如何實現這一目標是目前爭論的核心。這種爭論發生在企業內部，是令人欣慰的。（