創業指的是一種追求機會的行為，這些機會還不存在於目前資源應用的範圍，但未來有可能創造資源應用的新價值。因此我們可以說，創業精神即是促成新企業形成、發展和成長的原動力，下面企業家告訴你成功創業經驗，歡迎大家閱讀。
兩個創業合夥人是最棒的組合
不是一個創始人、也不是三個、更不是四個甚至更多。
首先，請記住不要單幹。如果你隻身一人上路，有很多時候你聽不到基於同等地位所發來的反饋聲音，沒有人會告訴你哪裡會做錯。如果初創公司有三個甚至更多的合夥人，這其中很有可能發生兩個合夥人結盟，針對另外一個合夥人的情況出現。派系陣營是真實存在的，不是小說中才有的。
曾經有一位天使投資人說過：他所投資的、擁有三個創始人的創業團隊中，百分之九十都是兩個合夥人將第三個合夥人逼走。創業團隊如果真的有三個合夥人，更多的心機算計會出現，更多性格上的牴牾也會出現，但是如果你僅僅是和另外一個人合夥，你們可以共同攜手並肩將一切事情打理清楚，你們更可以各自負責一個專長的領域，做決策的時候也會更加快速果斷。
公司因兩種原因而死：要麼主動放棄，要麼資金枯竭
其實，如果站在失敗的結局回望過去，當你開始不斷的催促合夥人行動的時候，事情已經不妙了。很多時候員工自己也會審時度勢，每個月自己評估著公司的發展狀況，到底創始人自己是否信心滿滿，躊躇滿志?到底公司是不是快到了彈盡糧絕，山窮水盡的地步?
如果這兩個都得出了負面的答案，員工也會選擇自動離開公司的，你不可能指望員工能夠無條件的跟隨你打拼。所以請將更多的注意力關注在以上這兩點內容。
不要過於盲目快速的去打造團隊
很多團隊開始的時候，往往在開設一家公司是按照這樣的流程進行的：首先定義產品，其次跟目標客戶溝通，然後試著找人來填補空缺。這大錯特錯，如果僅僅是因為職位上的空缺而草草找到一個人填補的話，那麼你無疑是在給公司後續的發展埋下隱患。
你首先應該制定的必須是用人標準，找到合適正確的人才。在打造人才隊伍方面你一定要慎之又慎，只有在你絕對需要某種型別人才的前提下，你才開始啟動招聘計劃。人力成本對於創業公司是很高的.，很多情況下，他們並不能如你所期望的那樣執行某種任務，達到某種成果的，但是你還得花費精力以及財力去管理他們。
相信顧客所做的選擇，而非他們的言語
當我們剛開始推出產品概念的時候，市場上給予的一片讚譽!無論是部落格寫手，還是科技界的 CEO 大佬，又或者是專職評論家，人們都以溢美之詞來評論我們的產品和公司。我們當然很興奮，似乎每個人都在意向書上籤上了自己的名字，都在說著“我想要它，快點給我吧!”
但是當我們真正將產品推出來的時候，希望那些曾經簽署意向書的人真正的去使用一下產品，並且進一步給予個人資訊的時候，他們都退卻了。獲取客戶成本急速攀升。這裡面教會我們的道理是：“人們認為這是一個好想法”，以及“我是否會去使用它”是兩碼事兒!
跟你的投資人打造深厚的關係
“正是基於我們之前跟投資人有過非常密切的交往，有著非常深厚良好的關係，並且在此之上構築起來足夠強大的信心，投資人才相信我們選擇關閉公司是正確的決定。”
在做重大決策的時候，包括但不限於讓公司關閉，你是否與投資人之間形成了足夠穩固強大的關係是一切能夠順利進行下去的前提。他們能夠動用自己的社會資源或者說人脈來幫你分析當下的局面，甚至會用自己口袋中的錢來表達信任!也許，在創業路上你最不想看到的一個畫面就是當你選擇關閉公司的時候，你的投資人對你大吼大叫，暴跳如雷。
縮小產品範圍
“我們之所以失敗，是因為但凡我們覺得顧客想要的功能，我們全一股腦的新增到產品上面，而恰恰應該做的事，我們唯一擅長並且能夠做好的事，被我們忽略掉了。”
很多時候，當顧客不斷的跟你發表他的看法，他的訴求時，其實也是會非常讓人困擾的。你通過產品的迭代更新，不停的滿足顧客的需要，但是忽然在某一天發現其實人們並不怎麼感興趣。除非有這樣一種情況，你能夠做好功能中的一到兩項，然後其他功能都是從這些重點衍生開來的，這樣或許能行得通。
所以，讓我們總結一下就是：儘可能的專注於更細小具體的領域來發力，確認自己擅長的領域是什麼，然後將其做到最好。
在爭取投資的產品推介中，那為數不多的兩到三句話必須高度凝練，足夠準確
如果你花了 15 分鐘時間滔滔不絕的講述你的產品和公司，也許投資人早已經在心底給你投了否定票。甚至於，你在招聘的時候，如果在 2 到 3 句話的範圍內沒有把你的思路闡述清楚的話，你也不可能找到合適的人才。
朋友並不一定就能給予“誠實”的反饋
一個創業者這麼說道：“當我們剛開始創業談想法的時候，周邊的朋友都說‘這太棒了’，‘一定會成功的’，‘到時候一定要試試’，可是他們並不是非常誠實的來回答我們的問題，更有可能是因為本身他們是我們的朋友，正是因為這種身份讓他們覺得無法說出否定的話來，從他們那裡只能獲得鼓勵和讚美。”
“從某種技術起手開始創業”是糟糕的，你應該是以“解決問題”作為起點
如果你並不是因為能夠提供某種問題的解決方案而滿懷鬥志，也許整個創業路上對你來說會更加的辛苦一些。我們不應該以技術研發為前提，然後創業，而是因為我們頭腦中所冒出來的創新想法，以及問題的解決方案，然後回過頭來再研究開發出來解決問題的技術。
全職人才的重要性永遠大於外包顧問
永遠不要將你最重要的拳頭產品的核心功能開發給外包出去。你的核心產品和服務不應該交給別人來完成，即便是讓別人來做會做的更好。如果外包了，那你只不過成為了一個倒手的中間商而已，並不能實現足夠可觀的盈利空間。這道理實在太簡單不過了，如果你不是核心產品的開發者，誰還會需要你呢?