導語： 思考以下三個方面：你是否有技術洞察力，這是創意的基本;你是否有能力將技術轉化為產品;你是否有能力將這個產品變成一個公司
斯坦福創業課程第三節邀請到了Michael Dearing， 一個講歷史的白鬍子老爺爺，當然他現在是Harrison Metal的創始人，也是eBay的早期員工和高階副總裁。Harrison Metal專注於投資早期創業專案，小編簡單掃了一眼它在Crunchbase上的投資，聽說過的有Polyvore Heroku、ModCloth。
回到CS183c第三節課的課堂，一上來老爺爺先通過世界GDP的增長肯定了“創業精神”(entrepreneurship)的重要性。接著花了很長時間講了美國鐵路發展的故事，引出與主題相關的思考：如何從家庭小作坊式的鐵路建設管理到橫跨美國的大企業式的鐵路管理。然後就開始接受Reid Hoffman的採訪。整個採訪如果只能選一點記錄下來， 我會推薦以下這段對話：
Reid Hoffman ： 你覺得什麼時候一個人應該考慮創業呢?
Michael Dearing ： 在我這8年專注於早期專案的投資歷程中，我發現了兩點：
1、創業者已經不能忍受一天不想這個創業想法的日子了。創業者開始在這個想法上非理性地付諸大量的時間和資源。當他們在為這個想法做事的時候，時間似乎都消失了，甚至不知道自己已經錯過了兩頓飯!因為他們太沉浸在他們所做的事裡了，這就是一個明顯的標誌：也許你應該離開現有的系統(工作/環境 /。。。)了。
2、另外一個特徵是創始人不小心將自己的朋友的熱情也點燃了。你的朋友不小心聽說了你的想法後，也開始無法停下思考這個想法，並且願意和你一起做這件事。
如果在你身上出現了以上兩個訊號，也許你真應該考慮為這個想法做點事了。
當然，為了讓大家能夠完整地瞭解這節課的資訊，鑑於之前的讀歷史部分太長，這裡就不一一翻譯了，但是有兩幅圖等會會提到：
圖1。 世界上下一千年的GDP發展曲線
圖2。 McCallum發展鐵路建設時提出的5個經典管理問題
Q&A部分
Reid Hoffman (後稱R) ： 回到我們的一千年GDP曲線上，非常明確的是一條主線是資本主義，另一條是技術發明，但是他們之前的關係不是很明確。你認為這個系統互相之間的關係是怎樣的?
Michael Dearing (後稱M)： 我認為這兩個系統互相強化了彼此。我們曾試過只發展其中一個，結果兩個都崩潰了。這個問題的另一種回答角度是：有一群人，既有錢，又有偉大的想法，又有出色的管理才能，這樣的人太少了!當人們意識到一個投資家並不一定也是個發明家也不需要一定是個管理者的時候，社會延伸出了前所未有的各種多角度關係。
R： 當你在做研究的時候你有研究過風險投資(Venture Capital)的起源嗎?我記得那是在這條GDP曲線非常後面的位置，二次世界大戰以後。
M： 你需要看的是風險投資替代的一件事物：富裕的家庭。Slater Mill就是一個很好的例子。這是一個由Moses Brown先生開創的企業(Brown先生也是布朗大學的創始人)。 他擁有紡織工序，但是他完全不知道如何機械紡紗(spinning operation)，Slater先生則有技術和發明能力，所以他們合作的非常愉快。
R： 很多精英風險投資機構就誕生於富裕家庭中，在之後的發展過程中才機構化。
我們換個話題，你的講話中呼籲capitalism(小編覺得此處不應翻譯為‘資本主義’，大概可以翻譯成‘私人致富主義’)，創造力和創造性的破壞力。你覺得什麼時候一個人應該考慮創業呢?
M ： 在我這8年專注於早期專案的投資歷程中，我發現了兩點，(同上)
R： 你認為創業者還應該做那些事來確認他們將要做的事是值得追求的事?
M ： 我建議創業者做以下兩件事：
在你的時間表中給‘故意唱反調的人’(devil’s advocacy) 大量時間。這一點我是從迪斯尼的前任CEO Michael Eisner先生那學來的。每一個好的想法總是在某一個時刻會被‘唱唱反調’。 我建議你去尋找你能找到的最聰明的人，請他們無情的毀滅你的想法，找出你想法中所有不對的地方，請他們做一個巨大的混蛋(be a huge asshole)， 並且這一切都是你允許的。
第二個我喜歡用的策略叫做預設失敗(Pre-Mortem)-在你開始圍繞這個想法做事之前假設你已經失敗了，想想你為什麼會失敗，這樣你可以在一開始就明確很多致命的風險。接下來我們會選擇改變方向或繼續執行，即使是繼續執行的時候因為我們已知了一些風險，我們不會太驚訝。
R： 順著你的話題說，我和一些聰明人聊天的時候我會問他們你的想法在哪有問題。通常人們需要的是肯定(你的想法棒極了!)而這個問題則是負面的。人們需要你的'准許他們才能吐槽你的想法(be negative)。
最後一個關於創業的問題，市場競爭這件事在判斷你是否擁有一個好的創業想法的時候扮演了什麼角色?
M ： 在市場競爭的大前提下，創始人總是因為錯誤的原因暫停他們的工作。大公司X將要上線一款和你具有一模一樣功能的產品這件事其實和你毫無關係。在創業的早期階段競爭主要來自於使用者不在乎你的產品或是他們繞過你找到了解決方案。你應該更多的為“是什麼佔據了使用者的注意力”這件事感到擔憂。
R： 少考慮一些大公司的動向(除非你在做搜尋功能，那你真得仔細觀察谷歌)，初創企業主要應該關注其他初創企業都在做什麼。
基於你今天的演講，你對現在的eBay有什麼建議嗎?
M： 首先申明一下，我已經離開eBay很長時間了，在eBay與Paypal分家以前。當然我覺得eBay與Paypal分家是一件正確的事，創造了一個爭搶創意方面更充滿了競爭的市場(create a more competitive market for ideas)。
一個企業擁有一堆互補性資產的好處是CEO可以通過他的決策來集中控制資本的流向，通過企業內部的經濟運作來調控很多東西。
R ： 矽谷的一些領袖認為應基於市場來設計企業的結構，而不是基於管理和控制。你也有類似的觀點嗎?
M ： 是的，尤其是圍繞產品研發的資源方面。我會把軟體開發和硬體開發資源在內部放得非常緊張，這樣內部就會有競爭。往往到最後資源總是被兩類事務平分：某一個創意的經濟價值和高階經理的一時之念(economic value of an idea vs。 the whim of a senior manager)。
R ： 你覺得創業者也應該這麼做嗎?
M ：是的，不過應該用另一套價值體系。創業者不應該用那些大企業用的那一套，而是應該自己編輯和執行產品路線。
R： 換個話題，現在主流觀點是特立獨行(being contrarian)很重要。你認為一個初創企業的想法一定要特立獨行嗎?
M ： 這是一個很好但不必須的特徵。從我作為投資人的角度來看，對自己想法的瘋狂熱情才是帶動企業估值增高的關鍵。個人來說我欣賞創業者擁有特立獨行的思考能力，這樣我能很容易瞭解創業者的想法。如果一個產品路線從技術到產品都非常特立獨行，會顯得非常有趣，也會讓我很快進入他們的思考模式。
R ： 我認為一個想法必須要特立獨行才能獲得驚人的效果(massive discontinuous result)
特立獨行一個極端的例子是人們關於某一個決策反對意見特別大但是對於其他的決策都覺得是正常的。打個比方，在Workday(美國一家做HR和財務軟體的公司)，人們對於軟體要開發雲端這件事不以為然，覺得並不重要，這是他們主要反對的一個想法。不過剩下的部分就是很好的執行了，沒人反對UI方面的設計等等。
還是換回我們的“怎樣創業”系列問題，人們應該怎樣來評估他們作為創始人的可行性呢?
M： 在創立企業的各個階段，我總是思考以下三個方面：
我是否有技術洞察力(technical insight)， 這是創意的基本
我是否有能力將我的技術理解轉化為為使用者服務的產品
將這個產品變成一個公司
這三件事互相之間沒有什麼關係。作為一個創始人，如果你對以上三點中的每一點都充滿了激情，那創業的過程對你來說將是非常愉快和自我滿足的。
R ： 你應該怎樣選擇你的共同創始人(co-founders)?
M ： 作為一個創始人，你應該從你自己的腦海裡找人選。我們曾經發布過一個視訊-‘創始人的認知失真’(Cognitive Distortion of Founders)， 換句話說，創始人會用古怪的方式看世界。
打個比方，假設你是個非黑即白的人，喜歡評判那些較強的觀點，你應該找一個灰色的思考者(grey thinker，大意就是一個相對辯證的人)來做你的合夥人。 關鍵就是說你得找一個人來彌補你的某些可能會給公司帶來致命問題的缺點。這個人就是公司的減震器(shock absorbers) 。 [吐槽一句Michael爺爺好喜歡用shock absorber這個詞。。。]
R ： 作為一個投資人你一般會在創業者身上尋找什麼特質?
M ： 想到幾點：
追求不凡(Personal exceptionalism) – 這類人相信自己不是為了普通的結果而生的，這點在創立公司的時候非常關鍵。
非黑即白的思考方式-就是剛剛我提到的那一點，雖然說這樣你的錯誤率可能也會高一點，但是你做決策的速度會非常快。速度有的時候決定了一個初創企業的一切。
Schumpeter的思考方式(Schumpeter是‘創造性的破壞力’一詞的發明者)-無論過程有多痛苦，創造性的破壞都值得去追求。
R ： 我觀察到的另一點是創始人一開始都是“雜家”(generalist)，一開始會有一長串的問題需要解決，慢慢隨著企業發展，企業會需要僱傭各種各樣的專家(specialist)。
你應該怎樣僱傭到早期的員工呢?尤其是前3-5個僱員。你有哪些建議?
M ： 有些創始人會拿一個類似購物清單一樣的列表來找我們，“給我來32盎司的前端工程師，1磅的iOS工程師”。這是非常不妙的情況。企業不是這樣發展的。
企業初期的幾位員工應該是那些和你擁有同樣的夢想，會為了企業的發展去學任何必須的東西而且能很快學會的人。
這批人一般都會在創始人核心圈一二度以內，不會離得太遠。夢想應該是有機傳播的，獵頭公司和招聘廣告很有用，但是不應被用來招早期員工上。
R ： 作為一個早期初創企業，你關注的重心應該在哪裡?
M ： 我走訪這些初創企業的時候會拿著一個McCallum寫的那張清單(見圖2)-誰在做什麼?他們有權力決定推進一項程序嗎?你知道事情的進展怎樣了嗎?
你會非常驚訝說即使是10個人的組織，即使大家都坐在一個辦公室裡，專案會超過截止日期，日程需要重新安排。
R： 你認為一個走向市場(go-to market)和渠道銷售戰略是必須的嗎?
M ： 我認為一個初創企業不需要一份詳細的市場戰略但是應該至少有一個大致的概念。
一個創業者是否想過市場戰略?這能向我展示他們是怎樣思考的。如果他們連這個都沒有想過，我會覺得他們在思考上是偷懶了。
R ： 你認為哪些東西是初創企業可以忽略的呢?
M ： 一個很可觀的方面就是PR(企業的公關)。現在有一種趨勢是說創始人就是企業的品牌，所以必須要非常高調高檔高階。錯錯錯!這應該是那些為賣廣告編造出來的謊言。你可以為你個人做一些PR， 但這些都不太會改變任何結果。
打個比方，假設你因為招聘決定做一些PR， 那你招來的不一定是你想招的人。初創企業不會經常被新聞報道，所有的初創企業都會經歷很多低點，你需要找的是那些即使在企業發展的艱難時刻依然對你不離不棄的人。
R ： 在財務方面你給初創企業有什麼建議嗎?
M： 現在大家公認說盡量不要用債權的形式吸引投資人。沒人來美國是為了擁有一些債券的。投資人需要企業的擁有權!
我建議你吸引的是真正的股東，那些投資沒有下行保護(downside protection)的人。創始人一定要找和你在一條船上的股東。反著這樣說的人就是在誤導人。如果你賣的是債權或是其他類似的金融品，你不會得到同樣程度的投入。
關於公司的估值的討論會很艱難，但是很重要，其中的數學還是比較簡單的：
你想要多大的支票/所佔股份=公司的估值。