關鍵詞：績效管理 績效考核 評測 溝通 協調
一、緒 論
企業競爭力的來源有三個基本因素：技術、資本和人力資源。員工行為直接關係到企業組織的效益與發展。因此，有必要對每個崗位的有效行為表現予以界定，而績效考核過程就是界定什麼樣的員工行為是有效的過程。
因此，首先企業要確定了員工的有效行為，並據此開發出有效的考核評測工具。考核評測工具的效度是通過比較員工在評測中的行為表現得分於該行為在實際工作中的重要性來決定的。當二者高度一致時，考核評測工具被認為是有效度的。
二、通過現狀分析，明確績效管理目標
實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標，若群體承擔責任，惰性將導致團隊效率低下。
橫向分解，明確任務。細節把握程度越高，做得越細，執行效果越好，反過來，執行動作越清晰細緻，有助於員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰略戰術策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。
縱向標準化流程，把握細節。企業可以推行標準化流程作業與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節，尤其對於過程管理，最重要的工作就是要將任務分解為統一的標準化細節動作，大幅提升團隊的執行與作戰能力。
三、優化結構管理，確保績效目標實現
當任務結構化程度較高，步驟清晰，工作內容固定，則任務流程容易標準化，利於監督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意願不高的員工，往往是新員工；而當任務比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細節上,無疑是對員工縛手絆腳。
優化人事結構，確保目標均衡、順利達成。非結構化任務，授權給能者。過程管理與結果管理其實是對應著集權與分權的管理思想，孫子兵法雲：“將能而君不御者，勝。”
結構化任務的控制點比較明顯，易於提取目標形成績效考核的目標體系，並隨之形成控制體系，而非結構化的任務難以提煉關鍵的動作加以控制，往往採取結果管理的手段。兩種不同型別的目標共同組成目標體系，相互補充，相得益彰。讓適當的人做適當的事的統籌思想，其意義在於最大限度保證每個控制點以最大的可能實現，從而保證整個目標體系均衡與協調。
四、加強有效溝通，統一績效管理目標
績效管理通過上下充分溝通，形成共識。當員工知其然，不知其所以然時，縱使任務分解得再清楚，由於缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據實際情境權變。其結果也往往會差之毫釐，謬以千里。
加強團隊橫向協調與溝通。團隊溝通，旨在執行層面上，讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，也促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的瞭解，以便後期執行階段的監督、控制與協調。
管理者應走動的動態管理與協調。管理者要下到基層，置身於日常的工作中，有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節部分，從細節中去更準確的把握市場，得到切實可行的戰略戰術的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被採用、可行程度高的市場方案。
五、結合企業實際，實施績效考核
為符合考核的公平、公正、公開的原則，成立由公司高層管理領導、人力資源部經理及財務部經理組成考核小組，總經理任組長，技術總監、營銷總監、人力資源部經理及財務部經理任組員。考核過程中，有意見分歧，討論決定，最終由考核組組長核定。