1、鐵路項目要求必須加強成本管理的外部因素
1.1實施模式要求項目必須加強成本管理
1.1.1近幾年開工的鐵路項目大部分為施工總價承包合同模式，但總價承包合同僅適用於施工圖設計招標，且要求建設週期短、地質條件變化不大的項目。鐵路項目建設規模大、週期長，鐵路項目採用總價承包模式多為初步設計圖招標或所謂的招標用施工圖招標，作為鐵路建設主管部門目前控制投資的一種辦法，施工單位合同風險很大。
1.1.2 設計地質勘探深度不夠、設計質量粗糙。鐵道部為控制投資強行推行限額設計制度，發生大量人為調整地質資料和隧道圍巖級別故意壓低概算等現象。同時，在施工圖設計階段，不斷提高設計標準、驗收標準，形成大量的量差或投入，成本預測和控制難度很大。
1.2 政策調整和價格上漲，項目成本壓力不斷增加
1. 2.1近一時期以來，國內鐵路行業安全形勢十分嚴峻，國家及鐵道部對安全管理工作出台了一系列重罰舉措，項目不得不採取超常規措施加大安全投入，工程管理難度和成本不斷增加。
1. 2.2鐵道部推行“架子隊”管理模式的用工制度對農民工的待遇及保障作了嚴格規定，增加了項目工費的投入，加大了工程成本。
1.2.3 材料價格受國際國內市場大環境及通貨膨脹的影響，振盪頻繁，料價格不斷上升且漲幅巨大，項目成本不斷增加。
1. 2. 4 甲供、甲控材料價差批覆週期漫長並且調整不到位，加劇項目成本壓力。利用季度公佈的價差係數對全國鐵路項目分省進行甲供、甲控料價差調整，這種調差方式是計劃經濟時代的產物， 已經遠不能適應市場需要，給鐵路項目施工造成很大成本和資金壓力。
1.2.5 將本應由建設單位主體實施的徵遷工作交由施工單位具體實施，《物權法》的頒佈不但實施加大了拆遷工作的難度，更增加了項目管理成本投入。
2、成本控制是項目管理的重要環節。是工程項目管理的核心鐵路項目作為基建市場份額相當重要的一組成部分，雖然有諸多的潛在風險和不確定因素，但放棄這一市場板塊作為大多數具有資質的施工企業來講卻也是兩難之選。
鐵路項目固有的機制和外部大環境我們無法改變，但企業要生存發展，就必須不斷完善強化項目各項管理工作，不斷挖潛，降低成本，提高效益。項目管理到位才能確保企業持續的發展和生存，提升企業整體競爭力。
3、明確和規範各個實施階段成本管理重點
3.1投標階段成本管理
3.1.1成本管理工作在投標階段就應展開。鐵路項目的很多問題在投標和合同簽訂階段已經定性，為使成本管理更具前瞻性，應將成本管理工作前移，項目在投標報價時就要增強標前調查，充分了解施工環境並開展成本測算，使成本測評對準確評估投標報價和後期成本控制具有重要的指導意義。成本管理前期成本測算要由成本管理部門和投標經營部門共同實施，重點要對材料費用成本進行預控和管理，鐵路項目的成本管理失控多為材料成本失控造成。雖然鐵路項目有材料調差政策，能在一定程度上彌補和降低材料風險，但是調差的模式本身的缺陷造成的成本超支確是無法避免的。按季度調差、不按照實際材料使用地區公佈指導價格、價差5%風險自留、3.24%税金施工單位自擔、運費不調、地材不調等，僅此幾項費用，施工單位實際承擔材料成本損失幾乎已達30%一40% 的比例：若是考慮地材後期大幅上漲，成本超支遠不只如此。標前成本測算一定要將各種因素綜合考慮，包括後期風險因素，儘可能在投標報價前能將成本測算的準確程度達到85%一90% 以上，真正掌握項目的成本風險，以便採取不同的策略和對策進行鍼對性的成本管理。
3.1.2建立投標報價交底制度，使項目管理有的放矢。
項目中標後，投標人員要將投標報價的具體情況向項目有關管理人員和成本管理部門進行交底，要將報價時埋下的“伏筆”、報價虧損的“隱患”、創效的“機會”，以及報價應考慮而未考慮的因素等事項交代清楚，為項目成本控制和項目的管理提供一個好的起點。
4、鐵路項目成本管理和控制實施方法
4.1做好施工方案優化和完善，發揮施工方案在成本管理的重要作用確定一個科學合理的施工組織方案，是項目成本管理成敗的關鍵，要把施工方案的科學優化作為控制項目成本管理的重點。施工方案、工期安排、機械設備配置、勞動力組織、臨時工程的佈置無一不對項目成本管理產生着巨大的影響。要充分調動和發揮技術人員在成本管理中的作用，使施工方案同成本管理工作密切聯繫，實現項目成本管理的既定目標。
4.2清查核準工程數量，執行工程數量的逐級控制。
4.2.1工程數量是成本控制的重要依據，包含工程實體數量和工程材料數量的控制，通過對工程數量的逐級控制，將各級的成本限額與工程數量的控制相關聯，防止效益從計量過程中流失，造成成本失控。在成本管理中，量和價是成本管理的主要內容， 因為價格的高低有橫向的比較，往往比較敏感，相對好控制。而工程量則比較靈活，合同內的數量因預算編制深度不同，不便於以設計數量核對外包計價數量;特別是合同外的臨時工程，只能通過現場簽證單予以確認，事後無據可查，效益通常就是在對外計量的過程中不知不覺中流失。成本管理出問題的項目，幾乎都存在亂籤點工、亂籤台班的情況。鐵路工程多為初步設計為基礎進行招標，因現場實際情況和當初勘測情況發生變化，將有可能導致部分實際工程數量小於圖紙數量， 對此部分工程數量計量，我們更應嚴格控制。
4.2.2 實行工程數量逐級控制重點是加強對工程數量的控制，依靠技術手段控制工程數量，在“量”上下功夫，靠點滴聚效益。在施工過程中，項目技術部門進一步核實現場工程實物量，並逐工序建立工程數量控制枱帳，並加強對已完工程量的驗收核對，據實給予計量。通過工程數量逐級控制有效堵塞對外部勞務計量中漏洞，使項目成本管理能在核定的範圍內有效管控。
4. 2.3嚴格控制材料成本。成本管理和控制要在材料採購和材料消耗量上下功夫，按計劃採購，按定額消耗，推行限額供料。對超限額用料，要加收管理費，促使材料領用和消耗要精打細算，按需領料，物盡其用。
4.2.4 實行成本勞務限價制度。工程開工前成本管理部門必須到工地現場，依據公司確定的施工組織設計，調查當地材料費，運輸及機械設備租賃的市場價格，按照成熟的市場工費價格，確定項目成本控制單價，以此作為項目部簽訂外部勞務合同、供料合同、設備租賃合同的最高限價。嚴格規定外包單價不得突破責任預算價格，如有特殊情況，須報成本管理部門審批，理由和原因不充分的堅決不予批准。對鐵路工程獨有的政策性調價，能在一定程度上部分彌補價格虧損或是還能形成收益的，則可按調差金額在扣除經營費用後餘額，按一定比例獎勵成本控制良好的相關人員，以提高成本控制的'積極性。
4.2.5統一成本預算編制範圍和口徑。鐵路工程標段規模巨大，僅靠一個公司難以完成，要多個參建公司共同實施才能滿足需要。同一鐵路項目，由於各個參建公司各有一套責任預算編制辦法，有采用工費單價，有采用綜合單價，各參建單位要求的預算成本編制深度不同，取費方式、費率也不盡相同，缺乏統一的規範，造成了一個項目完整的預算成本完全沒有可比性，無法掌握項目整體控制的鬆緊尺度，也造成了成本管理方面諸多漏洞。為很好的預算和控制鐵路工程項目成本，應在集團層面制定預算編制辦法，確定工費單價，測定費率，統一預算表樣，使成本預算編制工作標準統一，成本控制有據可依，橫向可比。
4.2.6 發揮層級管理優勢，成本管理各盡其職。鐵路工程成本是各個管理層次，各個管理環節的集成，每一個方面管理模塊和每一個子系統都必須圍繞這個中心來開展工作。經營部門承攬任務要預測成本，確保不攬虧損項目，施工部門要研究好施工方案，確保方案成本最優;安全質量部門要不出安全質量事故，不發生質量成本;物質部門要控制材料採購和使用，控制材料限額成本。每一個層級、每一個部門和個人都應在工作中自覺地貫徹成本管理理念，最大限度的做好成本管理工作。
4.2.7 將風險管理納入成本管理，樹立風險管理意識。
鐵路施工在投標和合同簽約時僅有初步施工圖設計，對複雜的地質環境、大量的施工圖量差，較多的變更指示，結構形式、車站面積、設備參數的調整，我們在投標時沒有時間或是不能充分考慮的問題，在開始施工時都會逐步的暴露出來。在強調上述風險管理的同時，我們更要重點考慮和應對鐵路的另一大難題“徵地拆遷”。在所有的鐵路施工項目中，幾乎都涉及到徵地拆遷問題。這本來應該是業主提前完成的工作，但由於鐵路戰線長、涉及主體多、工期較緊等因素，鐵路基本上都是邊徵拆、邊施工，而且大部分都是施工單位在替建設單位完成這部分工作，這就更增加了鐵路施工單位的工作難度和施工成本的不確定性。為此，施工單位在鐵路項目投標和施工中要準確的識別、評估風險、有效的防範和應對風險，才能更好的和較為準確的控制項目的成本，達到成本管理和控制預期。
鐵路成本管理是“一把手工程”、“全員工程”，“全過程工程”，離開了各級管理者的通力配合，離開了集體的力量，成本管理和控制工作就無法很好的完成。在具體的工作中，我們把這個理念形成一個流程：這就是“圍繞效益抓成本，成本管理促項目管理，項目管理促企業管理，由此形成一個閉合式的管理循環。不斷吸收先進的管理理念，總結優秀的管理經驗，推廣成熟的管理模式，重視高效有為的管理團隊，通過企業管理水平的提高去完善項目管理，最終使項目和企業實現最好的效益。