衡量企業文化建設成功與否的最終標準有三條：
一、發自內心的“信”。在這裏，“信”不是某一個人或幾個，而是企業中絕大部分人，尤其是關鍵人物都“信”同一些理念、同一些規則和同一些行動，大家相信只要遵此而行，結果一定是好的。
二、“信”不是人們“擁護的理論”，而是人們“行動的理論”。即人們不是在口頭上說說，而是真正依此而行動。
三、這種發自內心的“信”吻合時代特徵與發展趨勢。吻合者可以達成“天時，地利與人和”，可以事半功倍，可以競爭中勝出。一個組織中的人們，如果共同堅信一種脫離時代與環境的理念，只能加速該組織的滅亡。
這意味着，今天許多企業建設自己的組織文化，主要任務集中在兩方面：
（1）將企業文化中好的成分總結、提煉，並不斷傳遞和深化。這屬於繼承的方面。
（2）將企業文化中妨礙發展的成分找出來，進行重新解釋，或者去除。這屬於變革的方面。
陳舊的方法影響企業文化建設的效果
企業文化建設是企業中不可忽視，並一個永遠佔據最重要地位的任務。但許多企業在這件事上的作爲遠不盡人意。專家從諸多方面探究過失敗原因，比如領導不力，言行不一等。但推動過程中所用方法、工具的陳舊很少有人提及。
1、開大會宣講。這種方式的效果大家都知道：左耳進，右耳出也。原因是，宣講僅僅觸及“擁護的理論”，而沒有觸及“行動的理論”。著名組織心理學家阿吉里斯指出，每個人都有自己“擁護的理論”，即在態度上以及公開場合提倡和支持的是非原則。但當人們採取具體行動時，卻往往有意無意間遵循着另一套規則，這便是“行動的理論”，因爲這套規則能減少眼前的麻煩、掩蓋尷尬和衝突，對自己最有利。吳思發明了一個很有力度的詞“潛規則”正是“行動的理論”寫照。
2、停留於領導的紅頭文件與口號題詞中。領導的權威無疑有利於推動一種新思路、新方式，但只有當其他人從內心自願認同的時候，方纔有效。許多領導以爲企業文化建設就是杜撰幾句口號，題幾句諸如“團結、勤奮、敬業、創新”之類的詞語，然後再發個文件，講幾句鼓動性的話。企業文化不是領導者所說的事，而是領導者所做事，是領導者一言一行所透露出的有關“什麼可行，什麼不可行；什麼我喜歡，什麼我不喜歡”之類信息。聰明的下屬會更快領悟並遵此而行，愚鈍的下屬在吃過一些虧後早晚也會領悟到並遵此而行。企業文化就是存在於特定組織中“順此者昌，順此者苦”的行爲潛規則。
3、僅僅浮在“思想”層面。許多企業在文化建設的思路與方法上，沿襲了過去那種“意識形態革命”式的思維，就思想而思想，就認識而認識。其結果是懸在半空中的口號標語式的宣傳，但始終難以觸及人們的`心靈，更無法讓新文化的東西體現於行動之中。
4、集中於少數先進典型。評比企業文化先進典型，能夠讓員工看到什麼是企業倡導的行動。但企業文化與傳統的“評先進”不是一回事，甚至是相反的事。因爲“先進”的標準往往並不是依照新倡導的文化確定的。一個人可能因爲人緣好，或工作勤奮被評爲“先進”，甚至僅僅因爲“輪流坐莊”而當上“先進”。但這與要建立的新文化可能毫無關係。建立新文化的一切活動必須打動大多數人的心靈，激發大多數人的思考，塑造大多數人的行爲。
企業內部發生的展開事件與行爲是企業文化變革的最佳切入點
企業文化不是獨立於其他事物的因素，它就像企業中的空氣，滲透於企業中的每一個角落，它更像組織的DNA，深植於企業中每一個工作計劃和決策中，影響着組織的行爲方式。它隱藏在戰略中，體現在組織結構與流程中，體現在人資源制度中，表現在人員之間的關係中……
沒有人能看到企業文化，但人們能斷續發現表徵企業文化的行爲。不過，行爲經常是習慣性的表現，經常在無意間完成，我們並沒有清晰地意識到自己的每一個行爲。但行爲所產生的結果卻無人可以忽視，無人可以否認。所以，結果是企業文化導入的最佳切入點。我們從企業中發生的典型事件(結果引起許多注意的事件)，可以是成功的事件，如客戶的好評、利潤的上升；也可以是不好的事件，如客戶的抱怨、優秀員工的流失、市場佔有率的下降等。
行動學習能夠最有效地導入新文化的基因
行動學習將企業當前需要解決的問題和挑戰作爲主題，將結構化的團隊對話滲透在“反思－行動－再反思－再行動”的循環過程中，從而使學習者及時將行動體驗上升到認識水平，並將新認識及時轉化爲行動，繼而在行動中檢驗認識，併產生新的學習體驗。
比之其他方式，行動學習能夠最好地導入企業文化理念，因爲：
1、行動學習通過對話形式實現共識。思想的東西永遠無法通過命令強制的方式植入他人的頭腦中，過去的歷史已經充分證實了這一點。對話，即平等、深入和反覆的交流是實現新共識的唯一通路。而共識正是企業文化存在的本質形式。行動學習中，在促進師的引導下，員工之間、管理者之間、領導與下屬之間能夠以真誠而有效的方式展開交流。理解由此而生，信任由此而長，共識由此而成。
2、行動學習強調團隊學習。企業文化表現爲企業人員共享的價值觀及以行爲方式，事實上這正是組織學習的結果，當然這往往不是在我們有意控制下發生的。但當我們試圖改進或變革企業文化時，我們必須有意地做一些事。這其中，組織學習，進一步微觀到團隊學習，是實現目標的首選方法。個人反省雖然是改變的方法之一，但只有團隊學習才能實現共同反省，從而才能實現變革的新共識。
3、行動學習以企業當前問題和挑戰爲起點，所以很容易引發人們的注意和思考。從一個大家共同關注的事件或問題開始，意味着一開始就達成了關注焦點的共識、興趣的共識。當然行動學習不會停止於問題，而是要進一步找出引起問題的行爲。但真正的目標，或是要達到的終點卻是深層的心智模式。正是它讓企業以特定的方式思考問題，採取特定的行動，進而產生特定的問題，以及特定的問題對策。行動學習所觸及的認識深度是其他活動所難以達到的。但這正是變革企業文化所需要的。因爲文化的基因隱藏在認識的深層中。總之，行動學習爲我們提供了由淺入深的認識途徑。
4、行動學習要達成行動共識，並付之於實踐。認識必須落實到行動上纔會有真實的學習和真正的改變。企業文化的改變最終必須體現爲人員行爲的改變，它可能是領導者以更爲透明的方式面對下屬，也可能是下屬以更真實的面目面對上級；它可能是人員進一步將客戶利益放在中心位置，它可能是隨時嘗試改進工作效率，它可能是嘗試更多以合作的心態面對跨部門問題……行動學習提供了一種方法，一種工具，讓我們實現從認識到行動的轉化。
“工欲善其事，必先利其器”，改進和變革企業文化是一項艱鉅的任務。行動學習作爲一種高效能的學習理念與方法，能夠最有效地幫助企業導入新文化的基因。